Extraña entrevista

(Un texto de Elena Hita leída en el suplemento económico de El Mundo del 8 de septiembre de 2013)

Saber bailar, prueba exigida para trabajar en una cadena de electrodomésticos. Durante una semana, un recién licenciado británico estuvo preparándose una entrevista para trabajar como vendedor en Currys. Le dijeron que tendría cinco minutos para hablar de sus hobbies y él se preparó un discurso sobre astronomía. Pero su sorpresa fue que le pidieron bailar al ritmo de Daft Punk (un excéntrico dúo que sale disfrazado de robot). Se sintió «humillado», cuenta la BBC. La cadena de electrodomésticos ha pedido perdón y le ha invitado a una nueva entrevista, esta vez seria. El joven, obviamente, ha declinado la invitación.

Visiones inexplicables del liderazgo

(Un texto de Carlos Salas en el suplemento gastronómico de El Mundo del 14 de septiembre de 2008)

Al regresar a su casa en Houston, después de una partida de caza, el abogado Joseph Jaworski se encontró a su esposa en el salón: «Siéntate», dijo ella, «tengo algo muy importante que decirte». Se había enamorado de otro hombre. Jaworski durmió aquella noche en un motel de carretera «solo y devastado».

Jaworski era uno de los abogados más sobresalientes de su despacho, y además había puesto en marcha por su cuenta una compañía de seguros y una refinería en Alaska que, tras venderlas, le supusieron nadar en una bañera de dinero. «Me había casado con mi novia de instituto, Fran, y estábamos criando a nuestro hijo. Teníamos todo lo que podíamos pedir: mi vida profesional era muy satisfactoria, teníamos una casa grande y cómoda en un vecindario precioso, todos los bienes materiales que deseábamos». Era 1975 y tenía 41 años.

Entonces hizo algo inesperado: «Compré un billete para París y emprendí un viaje por Europa de siete semanas». Jaworski se coló en un gran premio de Fórmula 1 haciéndose pasar por periodista, y fue entonces cuando su constelación de emociones interiores empezó a girar en la misma dirección. «Ver a los conductores pasarse unos a otros en las curvas a más de 300 kilómetros por hora y a distancias mínimas es una experiencia asombrosa y singular... Es algo de lo que no se suele hablar pero todos los pilotos profesionales reconocen que en su carrera de alta competición entran en algún nivel, en un estado de conciencia alterada».

Jaworski lo denominó «estado colectivo de flujo». Comenzó experimentando estados espirituales que le permitían conectar con los demás «de un modo y a un nivel que nunca antes había experimentado». ¿Se podría usar ese estado para crear algo nuevo? Fue entonces cuando cayó en sus manos el manuscrito de Robert Greenleaf titulado El servidor como Iíder (Servant leadership). El título impactó a Jaworski porque poner el liderazgo al servicio de alguien era lo contrario a lo habitual.

Regado con estas semillas, Jaworski se tomó un par de semanas para meditar en las montañas de Colorado y le surgió la idea de crear un instituto que pusiera el liderazgo al servicio de los demás. Se llamaría Forum Americano para el Liderazgo. Ser jefe ya no consistiría en «hacerse cargo de», sino en crear un equipo que vibrase en la misma longitud de onda y capaz de mover montañas.

Jaworski se dio cuenta de que ese estado de acoplamiento es el mismo que conocen bien los entrenadores y los deportistas. Consiste en esos momentos en los que los jugadores se sienten formar parte de un todo, donde intuyen los pases, adivinan los movimientos y finalizan las jugadas con éxito. En el baloncesto se lo llama «estar en racha», y la única forma de cortar esa sincronía es el momento en que el equipo contrario pide tiempo muerto. Los palistas de canoa, las sirenas de la natación sincronizada, y cualquier juego en equipo, debe gran parte de su éxito a entrar en ese estado de flujo. ¿Y los equipos formados en las empresas? ¿Por qué no?

Jaworski organizaba grupos de trabajo que salían al campo a compartir experiencias, pero no precisamente para cortar margaritas y cantar cogidos de la mano, sino escaladas difíciles y arriesgadas en las que la vida de uno dependía de la mano del otro. De este modo fue creando una escuela de líderes que «se dejaban la piel por los demás». La idea de estos cursos era ir incrementando el grado de dificultad. La última prueba del programa de Jaworski consistía en el ascenso a una cumbre de 4.358 metros. Las diferencias raciales y de grupo quedaban atrás a medida que arrostraban tormentas eléctricas, frío, pendientes pronunciadas, rozaduras, torceduras, calambres, y al final, falta de oxígeno a 30 grados bajo cero en medio de mareos y vómitos. Pero cuando llegaban a la cumbre, ese grupo de futuros líderes ya no tenía ninguna frontera entre sí. Todos se habían transformado. El alcalde, el ejecutivo, el líder sindical, el jefe de policía, el periodista o el broker.

Estas cosas se pueden encontrar en su libro Sincronicidad: el camino interior al liderazgo (Paidós). No es un texto nuevo, pues se publicó en 1996 en EEUU, y hace tres años en España, pero creo que de toda la marea de ensayos sobre cómo formar equipos, éste es uno de los que más se acerca a definir esos estados de ánimo pues los relaciona con la psicología y hasta con la física moderna, ya saben, por aquello de «estar en la misma longitud de onda». Por razones inexplicables, llega un momento en el que las orquestas funcionan como un solo concertista, los equipos deportivos conectan y los grupos de trabajo encuentran su química. ¿A qué se debe?

Es un estado emocional, está claro. Por eso por aquellas fechas el libro de Daniel Goleman Inteligencia emocional cosechó también tanto éxito (en España fue publicado en 1995, ese mismo año, por Kairós), así como su secuela La inteligencia emocional en la empresa (Vergara). Un jefe que tenga empatía y conecte con los demás, sacará mucho más provecho de su equipo.

Es una verdad que se empezó a demostrar en los años treinta del siglo pasado. El profesor EIton Mayo realizó unos experimentos en Chicago para descubrir la productividad de un equipo de personas. Escogió un grupo de voluntarios y los puso bajo la supervisión de un jefe que les estimulaba, les hacía sentir importantes y se preocupaba por cada uno de ellos. Los resultados fueron tan buenos que nació la técnica del team building.

Hoy se hace de otra forma: se planean jornadas al aire libre, partidos de golf, escaladas y mucho outdoor training para crear ese «estado de flujo», algo que la psicología todavía intenta explicar. Valdano, el ex jugador del Real Madrid, afirma que un equipo es «un estado de ánimo». Pero llegar a ese estado de ánimo no es fácil pues sobreviene como las revelaciones místicas: un día, un equipo sincroniza sus esfuerzos y funciona como un solo ente. Pero nadie sabe ni por qué, ni cuándo ni cómo sucede. Prometo descubrirlo en estas páginas.

Festivos y calendario laboral: en España no trabajamos menos que los demás

(Un texto de L. Abellán y A. Romero en El País del 21 de noviembre de 2013 –lo de EEUU lo ha escrito S. Pozzi. Y no, en España no tenemos más que todos los demás…)

 La tradición dicta que los europeos celebran sus días de gloria descansando. La costumbre no había suscitado mayores recelos hasta que la crisis económica colocó los festivos en el punto de mira de los recortes. En España, el Gobierno persigue desde hace tiempo una reordenación de las fiestas para evitar los puentes […]

Sin la urgencia que pretendió en un primer momento, el Gobierno trabaja en los cambios legales que permitirán desplazar determinados festivos para reducir los macropuentes. Los sindicatos y la patronal mostraron su acuerdo, pero la Iglesia se ha resistido a mover algunas festividades religiosas. Un rápido vistazo al panorama europeo demuestra, además, que el debate resulta o más cosmético que asentado sobre bases sólidas.

Al igual que España, todos los países cuentan con un número de festivos -en general, entre 10 y 15, más que en el caso español- repartidos a lo largo del año y que complementan las vacaciones ordinarias. La mayoría de estados de la UE mantienen estable la cifra, aunque las estrecheces de los últimos años han supuesto ya la reducción de algunos festivos (por ejemplo, en Portugal).

Establecer una relación entre esas libranzas y la productividad laboral resulta muy tentador, pero poco veraz con las cifras en la mano. Aunque no existen datos armonizados, la comparativa que publica cada año el Diario Oficial de la Unión Europea desmonta algunos mitos: España constituye, junto con Reino Unido, el segundo país con menos festivos oficiales (ocho cada uno en 2013), mientras Bélgica figura a la cabeza, con 20, seguida de Eslovenia (17), Eslovaquia (16), Lituania y Chipre (15). Por el contrario, países como Italia, Portugal y Grecia registran niveles más modestos.

Las fechas, en cualquier caso, no son homologables. En algunos países, como España, los datos recogen estrictamente los festivos comunes a todo el territorio (lo que excluye el Jueves Santo), mientras en Bélgica el espectro se amplía a festividades regionales.

El debate se complica mucho más si en lugar de los días festivos se observa el tiempo de trabajo en su conjunto. Ahí Europa sí cuenta con datos homogéneos y los resultados son rotundos: los países con mejor desempeño económico cuentan con jornadas laborales más cortas (Holanda, con 30 horas a la semana; Alemania con 35, y los nórdicos con una barquilla entre 33 y 37), mientras los menos desarrollados llegan a superar las 40 horas semanales. España, con 37,9, se sitúa por encima de la media de 37,2 horas, según los datos de Eurostat, la agencia estadística comunitaria, relativos al tercer trimestre de 2013.

Pese a estos resultados, los países en dificultades no han podido evitar que se busque ampliar el tiempo de trabajo como medida anticrisis. El resto mantiene sus festivos sin controversias. La lista europea incluye, en general, el 1 de enero, uno o varios días en Semana Santa, el 1de mayo, el 1 de noviembre y el 25 de diciembre. A esas fechas comunes cada país le añade sus propias peculiaridades, de tipo religioso y civil.

PORTUGAL

Entre las exigencias por mor de la productividad de la troika para Portugal se contaba la de reducir los días festivos. El Gobierno del conservador Pedro Passos Coelho anunció en 2012 que el calendario de fiestas, que incluía por entonces 14 días, se debía reducir, ya en 2013, a 10. Una vez que la población, resignada, aceptó el enésimo recorte (este en el tiempo de descanso y no en el bolsillo), se estableció una discusión con los agentes sociales y con el Vaticano para elegir qué días debían de caerse del calendario. Desde el principio se decidió que serían dos con motivo religioso y dos con motivo civil. Al final, cuatro días hasta ahora festivos son desde este año laborables (y en principio hasta 2018).

ITALIA

Los italianos cuentan con 12 días festivos: 11 fiestas nacionales y una de carácter local que, en la mayoría de los casos, suele coincidir con el día del santo patrón. El calendario laboral no se fija año por año. Las fiestas se establecieron inicialmente mediante una ley de 1949, que ha sido objeto de posteriores intervenciones legislativas para suprimir fiestas.

Cuando alguna cae en domingo, no se recupera. Tampoco está previsto pasar al lunes las que caigan entre semana. En 2011 hubo una propuesta del Gobierno Berlusconi para pasar al lunes las fiestas civiles y al domingo siguiente las locales o patronales, pero no prosperó. Históricamente ha ido disminuyendo el número de festivos. El recorte más drástico se realizó mediante una ley de 1977 que suprimió siete de un tajo.

FRANCIA

Los festivos, puentes y vacaciones están estipulados por el Código de Trabajo, el equivalente al Estatuto de los Trabajadores. Los días de fiesta legales son una síntesis de la tradición católica, sindicalista y republicana. Las empresas pueden conceder de uno a dos días libres a sus empleados entre un festivo y el día de reposo semanal. Desde 2012, si el día festivo cae en jornada laborable, el asalariado lo cobrará como trabajado si tiene al menos tres meses de antigüedad.

Desde que se aprobó en 2001 la ley de las 35 horas semanales, muchos franceses libran tres o incluso cuatro días a la semana, y muchos aprovechan las frecuentes vacaciones escolares para ausentarse del trabajo durante una semana o 10 días. Además, los asalariados tienen derecho a dos días y medio de vacaciones pagadas por cada mes de trabajo efectivo, es decir, 30 días laborables de reposo.

ALEMANIA

El calendario laboral alemán difiere según la tradición religiosa de cada región, con nueve festividades comunes y otras que varían en función de la comunidad. Hay tres laicas, festividades católicas y festividades evangélicas. El 3 de octubre, Día de la Unificación, se celebra en todo el país la fiesta nacional desde 1990. También son festivos comunes el Día del Trabajo y el 1 de enero también es libre en toda Alemania. El resto de las festividades son religiosas. En todo el país hay otros seis festivos: Viernes Santo, Lunes de Pascua, Ascensión de Jesús, Pentecostés y Navidad (25 y 26 de diciembre).

BÉLGICA

Hay pocas reglas nacionales en Bélgica. El calendario oficial establece 10 días festivos para todo el territorio, a los que se suman otros tantos de tradiciones flamencas o valonas. El número de festivos ha permanecido estable en los últimos años y "no es objeto de polémica para nadie”, explican en el Ministerio de Empleo.

EE UU, sin fiestas nacionales oficiales

A diferencia de otros países, Estados Unidos no tiene fiestas nacionales oficiales, aunque sí cuenta con un calendario para funcionarios que sirve de guía para las empresas privadas. Es decir, cada uno lo sigue libremente. Las que siempre se observan son Año Nuevo, Memorial Day (último lunes de mayo), el Día de la Independencia, el Día del Trabajo (primer lunes de septiembre), el Día de Acción de Gracias (último jueves de noviembre) y el de Navidad. Wall Street cierra también en el cumpleaños de Martin Luther King y el de George Washington, también conocido como el Día de tos Presidentes. Sin embargo opera en Columbus Day, equivalente al día de la Hispanidad, y el de los Veteranos, consideradas fiestas federales.

El mercado de bonos de Chicago sigue las 10 fiestas federales y como en el parqué neoyorquino se observa también el Viernes Santo, que no es festivo para los empleados públicos. Hay otro día libre para los funcionarios, pero sólo aparece señalado en el calendario cada cuatro años: cuando toma posición el presidente de Estados Unidos.

Las tiendas solo cierran el día de Acción de Gracias y en Navidad, y algunas en Pascua. Si la fiesta cae en sábado, se suele adelantar al viernes, y cuando lo hace en domingo, pasa al lunes. No hay puentes. En este caso, como sucede con otras fiestas religiosas o de algún Estado, decide el empleador.   

La forma más antigua de explicar una idea

(Un texto de Carlos Salas en el suplemento económico de El Mundo del 13 de enero de 2008)

Estaba allí desde hacía muchos meses pero yo no lo pensaba leer porque me parecía demasiado simple. «Léelo», me dijo un familiar que preside una compañía de seguros. En los últimos años, entrevisté a muchos directivos y empresarios, y siempre acababa preguntándoles: «¿Y ha leído usted el dichoso libro ese?». Todos me respondieron que no. Claro, era tan simplón. Tampoco lo iba a leer yo, desde luego.

Supe que un empresario lo había regalado a sus 25.000 empleados y pensé: «Quizá para la masa, pero no para mí». Vi luego por las secciones de autoayuda de las librerías montones de libros que lo copiaban, ya saben, de esos con la tapa amarilla que parecen escritos para niños grandes que dirigen corporaciones. Pero no para mí. Se había editado por primera vez en castellano en 2000 y los periodistas lo mirábamos como esos libros tontos que alimentan la inocente búsqueda de la perfección. De modo que no me iba a descubrir nada nuevo.

Hasta que un arquitecto amigo mío me lo prestó. «Léelo», me dijo. ¿Tu quoque?, pensé. ¿También tú? Otro que había caído en la secta del queso. Eso fue hace un año. Pues vamos a ello, He leído bastantes libros de gestión y hasta he entrevistado a los gurús: a Michael Porter, a Tom Peters, así como a premios Nobel como Herbert Simon y a Lawrence Klein, y hasta al locuaz John Kenneth Galbraith para que me explicaran las claves de la economía.

Así que un par de enanitos llamados Hem y Haw, junto con dos ratoncitos llamados Fisgón y Escurridizo, no me iban a enseñar más que todos esos señores. Un domingo por la mañana, me relajé en el sillón de casa y leí el librito. Déjenme recordar: tardé 40 minutos. No encontré gráficos, ni fórmulas. No hay case study ni jerga económica como cash flow o return on assets. Ni optimización, implementación o valor para el accionista. «Vaya, aquí sólo hay un cuento», me dije.

El cuento es muy simple: conviven dos enanitos y dos ratoncitos en un laberinto donde cada mañana encuentran su ración de queso, Un buen día, desaparece la comida. Los ratoncitos se lanzan por el laberinto a la búsqueda de más queso, pero los enanitos racionales, se quedan esperando a que aparezca el queso de nuevo. Como no aparece, uno de ellos reflexiona y dice: «Hay que salir en busca de queso». Es Haw. El otro se queda parado y dice: «Lo más seguro es esperar a que llegue de nuevo el queso». Es Hem.

El enanito Haw sale a la aventura y está muerto de miedo. Pero se da cuenta de que el miedo le ayuda a espabilarse de modo que va escribiendo sus enseñanzas en las paredes. También se le ocurre que antes de que desapareciera el queso, había ciertos indicios a los que no hizo caso: el queso olía mal y encima ya no había tanto como antes. Pero ignoró estas señales porque le producían temor. El temor te impide ver la realidad.

Haw encuentra por fin un depósito de queso pero resulta que está casi vacío. Alguien se le ha adelantado. Entonces aprende que si hubiera salido antes de su rincón, habría encontrado esa despensa llena. Haw vuelve con su amigo Hem y le da a probar el queso nuevo, pero éste lo rechaza porque sigue apegado a los viejos gustos. «No creo que me vaya a gustar», dice Hem. «Quiero que me devuelvan mi propio queso».

Haw sigue buscando por su cuenta más depósitos de queso hasta que encuentra otro donde están sus viejos amigos los ratoncitos. Después de hartarse de queso, Haw reflexiona sobre lo que le ha sucedido: el queso cambia de sitio así que hay que moverse. Fin de la historia. (No lo dice pero suponemos que a estas alturas el reacio Hem está calcificado de hambre).

Como ustedes ya suponen, el libro se llama ¿Quién se ha llevado mi queso? (Empresa Activa) y está escrito por el psicólogo Spencer Johnson. Ha vendido (pincho en internet) «millones de ejemplares en 26 idiomas». La gran clave del éxito del librito es que refleja las actitudes de los humanos ante los cambios: unos se apoltronan y otros se mueven. En el fondo, nos está diciendo que en la empresa imperan las mismas leyes que descubrió Darwin hace siglo y medio: el entorno cambia, y las especies que se adaptan a esas modificaciones sobreviven, Las que no, se extinguen.

El presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Juan Roig, que también es presidente de Mercadona, lo regaló a toda su plantilla, supongo que para animarles a pensar que hay que moverse, cambiar, aceptar nuevos desafíos y buscar el queso cuando desaparezca. El queso es el mercado, que cambia de gustos o de sitio. Hoy está en España, mañana puede estar en China. Hoy le gustan los coches grandes y de diesel; mañana, pequeños y de pilas.

Seguro que antes de ¿Quién se ha llevado mi queso? había muchos libros sobre la gestión del cambio. ¿Y por qué éste ha triunfado? Porque ha sido el primero en relatarlo como un cuento de Samaniego o una fábula de Esopo, la manera más antigua y más eficaz de transmitir una idea. Una verdad contada de una forma sencilla.

Creo que ya lo he dicho anteriormente en esta columna: si tienen que explicar una idea, por favor ¡cuéntenla! No aburran a la audiencia con gráficos. Pierdan el miedo al ridículo y anímense a contar cuentos como lo han hecho nuestros abuelos y los abuelos de nuestros abuelos, La mayor parte de las personas que decían no haber leído el libro me mintieron porque les daba vergüenza reconocerlo. Como a mí.

El célebre psicólogo Carl Jung decía que tenemos impreso en el alma un inconsciente colectivo que se mueve con arquetipos. Los arquetipos son la esencia de las novelas, los guiones de Hollywood, los cuentos de niños y los libros de autoayuda como el del dichoso queso.

La misma editorial acaba de publicar un libro titulado Será mejor que lo cuentes de Antonio Núñez López. Si usted es capaz de transformar un aburrido informe en fabulosas sensaciones y emociones entonces conseguirá que su mensaje llegue a más personas de forma duradera, No lo olvidarán. ¿Y saben a qué se debe? A que la especie humana sigue esperando que le cuenten un cuento por la noche en la cama o junto a la fogata.