(Un texto de José Suárez en La Vanguardia del 17 de noviembre de 2017)
Es esencial para la supervivencia de una empresa desarrollar una actividad emprendedora en el seno de la organización para innovar o reformular el modelo de negocio).
Cuenta la leyenda que a finales de los 90, cuando el alquiler de películas de video abarcaba un inmenso mercado y el negocio tenía puesto el foco más en la eficiencia que en el cliente, un ex marine y matemático que rozaba la cuarentena llamado Reed Hastings se sorprendió cuando recibió un aviso de su tienda Blockbuster con una deuda de 40 dólares por el retraso en la devolución de la última cinta que había alquilado, Apolo 13.
Esta experiencia llevó a Hastings a idear un negocio basado en un sistema de envíos de películas a domicilio sin limitaciones ni sanciones. Era aún 1998 cuando decidió fundar junto a su socio, Marc Randoph, una startup denominada Netflix.
Dos años después, Hastings y Randolph ofrecieron a Blockbuster integrar
la visión de su modelo de negocio de suscripción ilimitada, que ya
apuntaba al vídeo en streaming, en el negocio del gigante del vídeo, que aún no había tocado
techo. En 2004, con 60.000 empleados y 9.000 tiendas en todo el mundo,
Blockbuster ingresó 6.000 millones de dólares. El precio de la operación
no superaba los 50 millones de dólares, pero Blockbuster rechazó la propuesta. En 2010, el gigante norteamericano se declaró en bancarrota.
Nettlix es hoy en día una de las empresas líderes del entretenimiento mundial con más de 100 millones de
suscriptores en el mundo que pagan alrededor de 120 dólares al año por una extensa oferta que incluye contenidos de producción propia y ha alcanzado una capitalización bursátil que roza los 80 mil millones de dólares.
El de Netflix es un buen ejemplo de empresa disruptiva que aporta una visión y un modelo de negocio diferente al de sus competidores para ganar cuota de mercado y posicionarse como empresa de referencia en su sector.
El caso de Blockbuster no es nuevo, actualmente miles de proyectos disruptivos amenazan modelos de negocio tradicionales, en algunos casos centenarios, que han estado protegidos durante décadas por barreras de entrada infranqueables hasta la aparición de Internet. La música, los medios de comunicación, la banca, el transporte o la industria de la automoción son sólo algunos de ellos.
Este cambio puede apreciarse en el Standard and Poors 500, uno de los índices más relevantes y representativos de la bolsa, en el que el periodo de permanencia de las empresas se ha ido reduciendo paulatinamente. Si en 1996la vida media de una empresa cotizada en este índice superaba los 40 años hoy en día apenas sobrepasa los 20, y las proyecciones auguran que este descenso será una constante.
Estos fenómenos de cambio e incertidumbre permanente agudizados por la era digital son un quebradero de cabeza para los responsables de negocio, que buscan nuevas vías de innovación que permita a sus empresas distinguirse de su competencia, cada vez más prolífica e imprevisible.
Los expertos ven una solución en la figura del intraemprendimiento, término acuñado en 1985 por
Gifford Pinchot que consiste en desarrollar una actividad emprendedora en el seno de una organización que ya existe para aportar iniciativas innovadoras orientadas, en el mejor de los casos, a la reformulación del modelo de negocio.
José López García de Leániz. CEO de Igeneris. ha desarrollado medio centenar de proyectos en empresas
espafiolas para emprender desde dentro de la propia organización. "La mejor manera de salir de este círculo vicioso es innovar para ofrecer nuevas propuestas de valor, desarrollar nuevos modelos de negoclo que te diferencien frente a tanta competencia".
Sin embargo, el intraemprendimiento no es sencillo: "ya no basta con que un solo departamento, el de
Innovación, asuma esta responsabilidad. Hay que poner todo el talento que tiene la organización a trabajar en ello. Este cambio necesario de mentalidad es nuevo para la mayoría de las empresas, y supone un cambio cultural enorme".
Precisamente el informe Emprendimiento Corporativo en España que desarrolla la Universidad de Deusto junto a otras instituciones subraya que "implantar una estrategia eficaz no es tarea fácil, ya que, a los obstáculos inherentes a todo proyecto innovador, hay que sumarle resistencias que tienen origen en la propia organización".
López García de Leániz enfatiza que "lo más importante es el mensaje claro de la alta dirección de que el
intraemprendimiento es clave para el futuro de la empresa". Un mensaje que tiene que traducirse en hechos concretos: "formar a la organización. dotarla de medios y hacerlo de forma sistemática con una metodología"; a lo que hay que sumar una "buena gestión de las expectativas".
El responsable de Igeneris explica que el aprendizaje de este tipo de dinámicas en el seno de una empresa "lleva su tiempo" y "la mayoría de las veces es necesario contar con un apoyo experto en intraemprendimiento que ayude a formar a la organización y a sacar nuevos modelos de negocio que generen los resultados que busca, mientras se va arraigando la capacidad de hacerlo con autonomía".
Una autonomía que fomentan grandes empresas tecnológicas como Apple, Google, Facebook y Amazon casi desde sus inicios. Google. por ejemplo, libera un 20% del horario laboral a los trabajadores que quieran emprender internamente. Si los proyectos innovadores que proponen salen adelante pueden llegar a obtener beneficios adicionales. como participaciones en la iniciativa.
El análisis de Deusto revela que el86% de las grandes corporaciones españolas encuestadas cuenta con algún tipo de programa de apoyo a los intraemprendedores y el 80% posee algún tipo de mecanismo para identificar el talento a nivel interno.
Asimismo, apunta que el 75% de las grandes empresas propone retos para motivar la generación de proyectos intraemprendedores y el 67% permite a los empleados dedicar parte de la jornada a trabajar en estas iniciativas; pero sólo el 15% cuenta con políticas de compensación especiales para las personas que las impulsan y menos del 50% las apoya económicamente.
Con respecto a este estudio, López García de Leániz considera que "habría que profundizar en si los programas que se están implantando. son los correctos o no. Con la experiencia de lo que veo en las empresas, cuestiono mucho la eficacia de las medidas que actualmente se están implantando".
En este sentido. explica que '"la mayoría de las corporaciones no van mucho más allá de implantar un software de ideas para que la organización aporte nuevos planteamientos sobre un tema concreto". Se trata de iniciativas cuyo impacto "suele ser muy bajo". Por ello, "la mayoría de las ideas que los empleados aportan no se implantan. Y esto genera una frustración en los profesionales que les desmotiva a seguir participando".
"Para que una empresa de verdad aprenda a intraemprender - explica el experto- no hay atajos". El intraemprendimiento "es estratégico para garantizar el futuro de la empresa y las medidas que deberían tomar son mucho más profundas que las que están acometiendo en la actualidad".
Entre otras conclusiones, el estudio de Deusto apunta que "la figura del Chief Entrepreneur Executive no tardará en extenderse entre aquellas grandes empresas que aspiren a mantenerse líderes". El CEO de Igeneris va más allá: "la siguiente gran revolución. la innovación en el Management". En las últimas décadas. explica, "se han producido cambios profundos en las organizaciones pero las empresas siguen gestionándose como hace 40 años. y existe una enorme burocracia que ralentiza la toma de decisiones
en cuestiones críticas que requieren una respuesta más ágil".
