GUÍA FÁCIL de ayudas CDTI

La GUÍA FÁCIL de ayudas CDTI facilita la búsqueda de programas e instrumentos de ayudas que otorga este organismo para aquellos proyectos de I+D+I tecnológica empresarial e innovación basada en el conocimiento.

A través de sencillas preguntas, pymes, grandes empresas y centros tecnológicos pueden obtener información detallada de las diferentes modalidades de proyectos y programas que gestiona este organismo tanto en el ámbito nacional como internacional.

Esta Guía también ofrece una relación de correos electrónicos a través de los cuales se puede solicitar asesoramiento específico en función de las diferentes tipologías de proyectos.

La guía está accesible a través de www.guiaayudascdtioficial.es:

http://perspectivacdti.es/guia-facil-ayudas-cdti-cdtioficial/ 

El CDTI

El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es el órgano de la Administración General del Estado que apoya la innovación basada en conocimiento, asesorando y ofreciendo ayudas públicas a la innovación mediante subvenciones o ayudas parcialmente reembolsables. El CDTI también internacionaliza los proyectos empresariales de I+D e innovación de empresas y entidades españolas y gestiona la participación española en los organismos internacionales de I+D+I, como Horizonte Europa y Eureka, y en las industrias de la Ciencia y el Espacio

El gran salto de Tetra Pak: cómo un humilde tetrabrik cambió la economía

(Un texto de Javier Serrano en El Mundo del 9 de marzo de 2020)

Cuando hablamos de innovación, se piensa en el iPhone, ordenadores o inteligencia artificial, pero a veces es más sencillo. Es el caso del tetrabrik de cartón, que revolucionó los bienes perecederos.

etra Pak es una de las compañías que nos ha acompañado toda nuestra vida: su gran invento fue el tetrabrik y, desde que lo pusieron en el mercado en 1963, la leche, los zumos, el vino y tantas otros productos los hemos consumido en estos envases. Prácticamente todos los días pasan por nuestras manos recipientes inventados, desarrollados y fabricados por Tetra Pak.

En 2020 la compañía de origen sueco cumple 60 años desde que llegó a España: seis décadas de crecimiento, desarrollo e innovación. Hablamos con Ramiro Ortiz, director general de Tetra Pak Iberia. Este ingeniero brasileño de 45 años lleva toda su carrera en la compañía, desde 1998, y conoce bien la filosofía de la organización. "Nuestra misión es proteger los alimentos, preservar sus cualidades y alargar su vida útil". Esa es la razón de ser de Tetra Pak. "Y además", añade, "debemos hacerlo con un impacto mínimo en el medioambiente, de forma sostenible". Y alrededor de esos dos ejes, preservación de la calidad de los alimentos y sostenibilidad, la compañía estructura toda su actividad.

HISTORIA

Todo empieza en los 50, poco después de terminar la Segunda Guerra Mundial, cuando Ruben Rausing, el fundador de la compañía, se dio cuenta de que hacía falta otra forma de envasar para conservar mejor los alimentos. Así empezó a diseñar sus primeros envases de cartón. La idea fue un éxito, supuso una revolución y la expansión comenzó inmediatamente y a toda velocidad.

Ya en los años 90, Tetra Pak entró de lleno en todo el proceso de producción de alimentos. "Los envases siguen siendo nuestra principal línea de negocio, un 70% del total", explica Ortiz, "pero también nos dedicamos al proceso completo. En el caso de la leche, por ejemplo, ofrecemos una solución completa: el ordeñado y recolección, el procesado del producto y el envasado; la cadena completa para llevar el alimento desde el origen hasta el consumidor". También lo hacen con otros productos como el queso o la mayonesa.

A día de hoy, los números de la compañía ilustran su presencia en todo el mundo: unas ventas a nivel global de 11.200 millones de euros, presencia en más de 160 países, 25.500 empleados, casi 200.000 millones de envases vendidos al año, 56 plantas de producción, cinco centros de investigación y desarrollo...

En la región de Iberia, a la que pertenece España (además de Portugal, Angola y Cabo Verde), la facturación anual supera los 560 millones de euros. El grupo cuenta con algo más de 700 trabajadores y dispone de tres fábricas en Arganda del Rey, Sevilla y Lisboa. El director general añade que "la compañía ha crecido en los últimos años a ritmos de entre el 4% y el 5%, aunque ahora nos movemos en tasas cercanas al 1%".

Esta presencia ha hecho que Tetra Pak sea en la actualidad una referencia para toda la industria alimentaria. "Aparte de los lácteos, que ya hemos comentado, también en conservas, vegetales, atún, aceitunas, zumos... Incluso en algunos cosméticos, que se comportan de una manera similar a ciertos alimentos".

La sostenibilidad se ha convertido en una obsesión para la firma. Son conscientes de que a la industria del envase se la mira con lupa en un mundo en el que el material desechable está cada vez menos aceptado. Sin embargo, su primera gran ventaja es que "nosotros somos de cartón, que es un material 100% renovable y reciclable". El 75% de sus envases son, efectivamente, de cartón. Solo un 20% son de plástico y un 5%, de aluminio. En ese sentido, ya tienen mucho ganado.

La segunda ventaja es su apuesta decidida por la sostenibilidad. "Es algo que está en nuestro ADN desde los orígenes de la compañía. Fuimos de las primeras del mundo en elaborar un informe de sostenibilidad, siempre hemos sido plenamente conscientes de la necesidad de que el impacto ambiental de nuestra actividad sea mínimo".

El plástico, por ejemplo, es una preocupación importante. "Hemos empezado a utilizar un material de origen biológico. Lo obtenemos de la caña de azúcar y es totalmente reciclable". De momento es algo costoso, pero ya ofertan tapones de plástico vegetal para las compañías que quieran utilizarlo en sus envases. "La velocidad que tardemos en pasar de los materiales derivados del petróleo a estos nuevos, de origen vegetal, dependerá de la disponibilidad que nos ofrezca el mercado. Pero el objetivo a medio plazo es eliminar los primeros", asegura el directivo brasileño.

En cuanto a proyectos concretos, Tetra Pak está trabajando en los tapones que, según la normativa que viene, deberán ir sujetos al envase y no podrán soltarse. "El grueso del esfuerzo lo hacemos internamente. La inversión comprometida en I+D en este proyecto es de cerca de 50 millones de euros en tres años, de 2019 a 2021".

Otro cambio importante es la inminente desaparición de las pajitas de plástico, tan habituales en nuestros refrescos desde que éramos niños, pero muy dañinas para el medioambiente y muchas especies. "Estamos desarrollando equipos para producir a alta velocidad pajitas de papel. En este caso, la inversión comprometida para el trienio en curso es de 30 millones de euros."

Ramiro Ortiz incide en que "estamos investigando e invirtiendo mucho en este tipo de desarrollos". Toda la estrategia de Tetra Pak va dirigida a ofrecer un servicio de máxima calidad y mínimo impacto, lo que "supone un esfuerzo brutal, pero es una filosofía irrenunciable". De hecho, los cuatro pilares en los que basan sus decisiones son: (1) productos y servicios de calidad para los clientes y los consumidores finales; (2) sostenibilidad, tanto en lo que se refiere al consumo energético de sus propias fábricas como al reciclaje de los envases; (3) mejora de las operaciones, para que suba la productividad y disminuya la merma de materiales, y (4) innovación, entendida por digitalización y procesos que mejoren la sostenibilidad.

En definitiva, "buscamos el beneficio sostenible del envase. Como dijo nuestro fundador, Ruben Rausing: 'Un envase debe ahorrar más de lo que cuesta".

LA ECONOMÍA ES CIRCULAR

La compañía de origen sueco ha puesto uno de sus focos en la recuperación. "En España, el nivel de reciclaje de cartón es del 85%, un dato muy bueno. Vivimos en un país muy concienciado".

El primer pilar para que el reciclaje funcione es precisamente ese: que la gente se mentalice, y Tetra Pak participa activa y constantemente en campañas informativas. Pero son necesarias más cosas: que funcione bien la recolección (en el caso de nuestro país, EcoEmbes se encarga de ello), que exista una industria recicladora fuerte (en este ámbito es Saica quien está a la cabeza) y, finalmente, que se genere una industria que consuma el material reciclado.

"Hasta 2018", explica Ramiro Ortiz, "el proceso era lineal, pero ahora es circular". Eso significa que un material que inicialmente era residual se transforma en materia prima nuevamente y consigue una segunda vida. "Con el cartón hemos evolucionado mucho. Ahora trabajamos con la industria del reciclado para aumentar el valor del residuo de plástico y aluminio y poderlo aprovechar".

REVOLUCIÓN EN LA ALIMENTACIÓN

El tetrabrik, lo que en la compañía llaman "el envase aséptico", cambió por completo la forma de entender la distribución de alimentos. El impacto social fue descomunal. "La gran aportación es que alargaba considerablemente la vida del contenido, manteniendo intactas sus propiedades sin necesidad de conservantes". Productos perecederos con un margen de vida muy corto comenzaron a durar mucho más. "Y si la durabilidad se alarga, el alimento se puede llevar más lejos, no importa que tarde más, porque el género se conserva en perfectas condiciones."

Las consecuencias fueron inmediatas. Las compañías de alimentación pudieron incrementar su producción, salir de su ámbito puramente local y empezaron a exportar. "Galicia y Asturias son dos buenos ejemplos, y los tenemos muy cercanos. Los ganaderos se encontraron con la posibilidad de envasar la leche y venderla al resto del país, o incluso al extranjero". El negocio se multiplicó. Y lo mismo ocurrió con muchos otros productores de diferentes países.

Quizá por eso es difícil encontrar una nevera hoy en día que no contenga algún tetrabrik.

E-residency: emprendedores, bienvenidos a Estonia

 (Leído en una revista de 2018, donde mencionaban este programa)

Estonia es un pequeño país de la Unión Europea, pero muy grande en cuanto a digitalización de la burocracia y administración pública.

Desde hace unos años tienen un programa llamado e-residency que permite a cualquier persona del mundo convertirse en "residente digital" de Estonia.

La ciudadanía digital no te da el permiso de residencia en Estonia ni la nacionalidad (Si tienes nacionalidad de algún país de la Unión Europea, puedes residir sin más que tu pasaporte o DNI)

Pero te permite tratar con la administración Estonia como si vivieras allí.

El programa e-residency te otorga una tarjeta con chip y certificado electrónico que te permite firmar a distancia documentos y autorizaciones.

No necesitas vivir en Estonia, pedir cita previa en la administración de turno, ni nada.

Puedes acceder a los servicios puestos en marcha para la creación de una empresa, y a ventajas bancarias o fiscales.

Herman Hollerith, el 'ordenador' del censo

 

 (Un texto de Miguel Barral en el suplemento Tercer Milenio del Heraldo de Aragón del 4 de diciembre de 2018)

Las máquinas tabuladoras de Hollerith empleaban tarjetas de datos perforadas para elaborar el censo. Un ejemplo de programación mecánica antes de la era electrónica.

En 1879 probablemente nadie habría apostado a que el joven Herman Hollerith, hijo de emigrantes alemanes en Nueva York y que acababa de graduarse en la Escuela de Minas de la Universidad de Columbia con unas pobres calificaciones en Contabilidad y Máquinas fuese a pasar a la historia como el responsable de revolucionar el sistema censal para siempre.

Ese mismo año Hollerith entró a formar parte del cuerpo de agentes del censo estadounidense de 1880. Su tarea consistía en recopilar datos de manufacturación. Y también debía ayudar a John Shaw Billings con los mucho más importantes datos personales que representaban a cada ciudadano. Y con ellos al conjunto de la población nacional. 

Un Billings a quien Hollerith siempre señaló como la persona que le señaló el camino. Durante una cena en casa del primero, y mientras comentaban las incidencias del trabajo, Billings mencionó la necesidad de dar con una forma de sistematizar el registro de las tablas censales para evitar errores y recortar plazos. No era una demanda arbitraria. En 1880 el registro del censo estadounidense había llegado a un punto crítico en el que el crecimiento de la población hacía temer que no se pudiese completar la tarea antes de que se pusiese en marcha el siguiente censo.

A partir de ese momento Hollerith comenzó a trabajar sobre esa idea. Una labor que finalmente se iba a plasmar en 1884, con su primera patente para una ‘máquina tabuladora del censo’.

En 1887 la máquina fue seleccionada junto a otras dos candidatas por el director del censo para ponerlas a prueba procesando los datos de mortalidad de varias ciudades. La tabuladora de Hollerith demostró ser muy superior a sus competidoras y resultó seleccionada para efectuar el censo nacional de 1890. El primero que se iba a realizar de forma mecánica. La máquina cubrió con creces las expectativas al completar la primera y más importante fase del censo, el registro de ciudadanos, en tres meses, cuando hasta entonces se demoraba más de dos años. Y con un ahorro estimado en costes de 5 millones de dólares. En los siguientes tres años las tabuladoras de Hollerith permitieron realizar el primer análisis completo y sistematizado de todos los datos censales.

El éxito cosechado tuvo una repercusión inmediata a nivel internacional y, un año después, los equipos de Hollerith fueron empleados para el censo en Canadá, Noruega y Austria. Países a los que se sumaron otros en años sucesivos.

En 1896 Hollerith creaba la Tabulatory Machine Company. La firma ofrecía sus máquinas tabuladoras en servicio de ‘leasing’. En una demostración de visión empresarial, para garantizar el correcto funcionamiento de sus equipos, requería a sus clientes que solo empleasen las tarjetas de datos que la compañía fabricaba. Pronto los beneficios generados por la venta de las mismas excedieron los rendidos por el alquiler de los equipos.

Además, para entonces Hollerith había ampliado la capacidad operativa de sus máquinas al diseñar un mecanismo que permitía registrar valores numéricos y, por tanto, compilar y procesar datos de muy diversos campos.

En 1911 Hollerith alcanzaba un acuerdo para vender la TMC a Charles R. Flint, que la integró en la Computing-Tabulating-Recording Company (CTR). El acuerdo reportó a Hollerith más de un millón de dólares, además de convertirle en consultor de la nueva compañía por un periodo de diez años, y con derecho a vetar cualquier modificación sobre su máquina con la que no estuviera conforme. Este último punto del acuerdo iba a ser la causa de los continuos choques con Thomas J. Watson, nombrado director de la CTR en 1914. Aunque durante un tiempo siguió trabajando e inventando mejoras para su ingenio –su última patente data de 1919–, dicho enfrentamiento propició que progresivamente Hollerith se fuese desvinculando de la compañía. En 1921 se retiraba definitivamente para dedicarse a su granja de ganado bovino y a sus yates. Y ocho años más tarde, en 1929, fallecía. Por lo que aún tuvo tiempo de ver cómo, en 1924, Watson renombraba la compañía para dotarla de un nombre más acorde con los nuevos tiempos: International Business Machines o IBM.

La máquina tabuladora, programación mecánica antes de la era electrónica

 

La máquina en sí estaba integrada por dos placas o superficies conductoras de la electricidad y donde la superior presentaba alfileres o puntas que se podían retirar distribuidos de forma uniforme. El conjunto se conectaba a una serie de diales que registraban y recopilaban los datos. Las tarjetas, del tamaño de un billete de dólar, presentaban una serie de puntos o posiciones que, al perforarlas, permitían recoger la información. Una vez cumplimentada –perforada–, la tarjeta se introducía entre las dos planchas de la máquina para su lectura. En las posiciones perforadas de la tarjeta, los pinchos de la placa superior entraban en contacto con la placa inferior, cerrando el circuito, lo que provocaba el movimiento del dial correspondiente a esa posición. Además, en la trasera incorporaba una serie de cables con los que se podían conectar dos categorías de datos registradas por diales distintos. Esto permitía cruzar datos.

Con el paso de los años, Hollerith fue incorporando modificaciones que la mejoraban. Fundamentalmente a través de la mecanización o automatización de tareas que al principio se realizaban de forma manual, como la introducción, recogida y clasificación de tarjetas. En 1900 incorporó una sencilla máquina calculadora que ampliaba sus capacidades y posibilidades.

Si bien en los modelos iniciales los cables eléctricos que conectaban distintas categorías estaban prefijados desde su fabricación, según las necesidades del cliente, a partir de 1906 Hollerith incorporó un tablero que permitía conectar distintas categorías a voluntad con solo modificar la posición de los cables. Fue uno de los primeros sistemas de programación, aunque fuese mecánica y no electrónica. La otra gran evolución fue la modificación de la tarjeta perforada. Inicialmente registraba categorías cerradas o ‘binarias’ (sí/no, en función de si se perforaba o no) y pasó a estar constituida por una serie de columnas con valores del 0 al 9, lo que permitía registrar datos numéricos.

Elogio del fracaso

(Extraído de un texto de Carmen Posadas en el XLSemanal del 31 de enero de 2016)

En el año 2012, tres amigos se reunieron en Ciudad de México en torno a una botella de mezcal para hablar de sus fracasos. Se dieron cuenta entonces de que, a pesar de la gran amistad que los unía, nunca habían hablado con tanta franqueza y que comentar sus horribles meteduras de pata no sólo era terapéutico, sino muy útil porque les permitía aprender de sus respectivos fiascos. Decidieron poner en marcha las Fuckup Nights, unas charlas presenciales (o grabadas) al estilo de las Ted Talks. Estas charlas, que duran de 7 a 10 minutos, están pensadas para hablar no de éxitos, logros, laureles ni oraciones atendidas, sino de monumentales fracasos. Hay quien cuenta, por ejemplo, cómo un error tipográfico, una palabra mal escrita en la etiqueta de su carísimo vino rosado, llegó a costarle un disgusto de 10.000 dólares. Otro, más modestamente, explicó su brillante idea de poner una pastelería ¡en el portal contiguo de una clínica de adelgazamiento! Un tercero se lamentó de que había montado un bar con su amigo de toda la vida, que resultó ser un holgazán de tomo y lomo. Al principio, los responsables de Fuckup Nights tenían dificultades para encontrar voluntarios que quisieran contar sus experiencias desastrosas. Vivimos en un mundo en el que lo que se premia es todo lo contrario, el éxito fulgurante. Uno que ahora parece estar más cerca de la mano que nunca en la historia. Con antecedentes como los 35,7 millones de dólares de patrimonio de Mark Zuckerberg, gracias a la genial idea de crear un club de amigos como Facebook, o los casos de Steve Jobs o Bill Gates, que han reeditado el mito estadounidense de que se puede hacer una fortuna desde el garaje de tu casa, todo el mundo piensa que es un multimillonario en potencia. Y, sin embargo, se calcula que entre las empresas pequeñas que se crean, y en especial las que tienen que ver con Internet, el número de proyectos que naufragan es del 75 por ciento, y en algunos países, del 80. No obstante, tal como ocurrió con los fundadores de Fuckup Nights, muchos consiguen sacar rédito de sus primeras meteduras de pata. Ellos, por ejemplo, se han dedicado a montar diversas asesorías y ahora este tipo de encuentros se celebra en 70 ciudades en más de 26 países, lo que ha llamado la atención de varias universidades relevantes. “Nada enseña tanto como el fracaso -explica el responsable de una empresa de capital riesgo que invierte dinero en nuevas ideas de jóvenes empresarios-. De hecho, la primera pregunta que nosotros hacemos a los que buscan nuestra financiación -dice- es precisamente esa. ‘¿Cuántas veces has errado el tiro?’. Si contestan que ninguna, les decimos. ‘Vuelve cuando hayas fracasado’”.

Me encantan las iniciativas que van a contracorriente, también las desmitificadoras. Pienso que, tal como se apunta más arriba, el éxito se ha convertido en una especie de obligación, a cualquier precio y a costa de lo que sea. La presión que se ejerce sobre los chicos que salen de la universidad, por ejemplo, es brutal. Después de haberlos sobreprotegido y mimado entre algodones hasta bien entrada la veintena haciéndoles creer que vivían en Disneylandia, de pronto muchos de ellos se encuentran con una gran carrera, varios másteres, tres idiomas, pero muchas menos posibilidades de encontrar empleo que nuestra generación. Por eso creo que son necesarios estos foros en los que puede intercambiarse experiencia. No de arriba abajo jerárquicamente, como se ha hecho hasta ahora, con adultos que cuentan sus batallitas a unos jóvenes que no se dan por aludidos, sino de igual a igual, de joven fracasado a joven fracasado. ¿Que suena mal la palabra? Ahí precisamente es donde está el error. El responsable de uno de estos fiascos estrepitosos sostiene que la suma de experiencia con análisis post mortem de la iniciativa fracasada y ganas de salir adelante es un trinomio imbatible. Si a eso le unimos que el haber metido la gamba es, en muchas empresas de capital riesgo condición sine qua non para conseguir financiación, ya tenemos la perfecta ecuación ganadora.

Firestone, el arte de reinventar la rueda

(Un texto de Raquel Peláez en el XLSemanal del 13 de enero de 2019)

Hace 150 años nacía el magnate de los neumáticos Harvey Firestone, un visionario en los negocios que también contribuyó a mejorar el estado de las carreteras en Estados Unidos.

Consiguió reducir los accidentes en carretera creando el primer neumático antideslizante y revolucionó la amortiguación de los vehículos reemplazando los muelles metálicos por caucho. Harvey Firestone, aquel humilde granjero que nació hace 150 años en Ohio (Estados Unidos), ha pasado a la historia por su espíritu emprendedor y su carácter filantrópico. Con solo 22 años fundó su propia empresa, The Firestone Tire & Rubber Co., y un año después ya fabricaba los primeros neumáticos de goma para carruajes. A partir de ahí, todo fue rodado. Firestone supo prever que el futuro del transporte pasaría por vehículos de motor con cuatro ruedas y en 1906 acordó con su amigo Henry Ford ser el fabricante de los neumáticos de su famoso Modelo T. ¿El resultado? En 1920, la compañía facturaba ya 115 millones de dólares y, pasados 8 años, daba el salto internacional al abrir su primera fábrica en Brentford (Inglaterra). «Creo que la honestidad es la piedra angular de un negocio», aseguraba Firestone, uno de los grandes empresarios del siglo XX que, además, supo contribuir a la sociedad de su tiempo con iniciativas como el movimiento Good Roads para remediar el mal estado de las carreteras en Estados Unidos.

El club de los millonarios

Harvey Firestone fue mucho más que un exitoso fabricante de neumáticos. Su carácter emprendedor y filantrópico lo convirtió en compañero de viaje frecuente de otras mentes privilegiadas y líderes de la Innovación de la época como Henry Ford y Thomas Edison. Juntos fundaron el Club de los Millonarios, un círculo en el que los distinguidos miembros podían reunirse y acordar la adquisición de inmuebles.

Una mente privilegiada

Con una patente creada por el propio Firestone, el empresario fabricó los primeros neumáticos de goma para carruajes. En 1900, su primer año de negocio, vendió 110.000 dólares en neumáticos. Contaba tan solo con una fundición abandonada y doce hombres.

Innovación tecnológica

En 1923 introdujo una nueva tecnología de neumáticos de baja presión llamados 'balón' se trataba de un producto más ancho y con mejor agarre, que proporcionaba mucha más seguridad a los conductores de la época.

Hombre de campo

En 1930, Firestone introdujo neumáticos de caucho en tractores y maquinaria agrícola. A diferencia de los neumáticos de acero, estos no aplastaban el cultivo.