Sacar partido del hastío laboral

(Parte de un artículo de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 16 de junio)

Estar a disgusto en tu lugar de trabajo, creer que has tocado techo en tu empresa, o no encontrar motivo para seguir esforzándote en tus tareas conforman un estado de ánimo que complica tu productividad. Sin embargo, hay pasos que puedes dar para solucionar esta situación.

1. Una mala experiencia profesional puede ser una oportunidad para revisar nuestras creencias y asunciones, y para dar un salto cualitativo en el conocimiento de nosotros mismos. Pregúntate las razones por las que no te gusta tu trabajo; o por qué algunos colegas encuentran puntos de gratificación en la misma actividad. La experiencia negativa de un trabajo del que nos sentimos desenganchados puede llevarnos a encontrar puntos de aprendizaje y de maduración personal.

2. Si podemos ver el impacto que nuestro empleo tiene en otras personas llegaremos a apreciarlo, siempre que entendamos el significado que tiene. Ayuda mucho también el que seamos capaces de ver los resultados de nuestro trabajo.

3. Hablar con personas que sí están satisfechas con su trabajo y buscar aspectos positivos que no vemos nos posiciona frente a un puesto que no nos gusta y nos puede ayudar a darle cierto sentido.

4. El estado que nos causa un empleo en el que estamos totalmente desenganchados puede combatirse asimismo pensando en lo afortunados que somos sólo por tener un trabajo.

5. Otro secreto para hacer más llevadero el desapego a nuestro trabajo es segmentar el todo de nuestra actividad profesional en diversas partes, analizando cuáles nos parecen no apetecibles y aquellas que nos resultan soportables o incluso gratificantes. Puede que nos sorprendamos con aspectos positivos de los que no teníamos conciencia. Al segmentar el trabajo nos podemos encontrar con que igual que algunas tareas nos resultan difícilmente motivadoras, otras se hallan en una zona de no insatisfacción. Puedo detestar asistir a esa reunión diaria ineficaz o encontrar alguna clase de gratificación al redactar un informe que implica una cierta autonomía y creatividad. Focalizar mi atención en las tareas gratificantes fomenta la propia motivación.

¿Tienes síndrome del desenganche?

(Un artículo de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 16 de junio)

Llega un momento en el que ya ni te acuerdas de las dificultades que has podido pasar para encontrar ese trabajo que tienes ahora. Y ni siquiera te importa lo duro que puede ser para ti el mercado laboral... Tarde o temprano, hasta la satisfacción por el hecho de tener un empleo puede convertirse en hastío y depresión. Quizá a estas alturas formes parte de una tribu peculiar, la de los desenganchados de su trabajo, profesionales desconectados emocionalmente de sus puestos y con una predisposición cada vez menor a ser verdaderamente productivos.

Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, recuerda que el concepto de engagement se ha traducido tradicionalmente como "compromiso", aunque esa traducción es incorrecta: "Compromiso en inglés es commitment y es sólo uno de los componentes del engagement, que implica sentirse motivado e implicado emocional y racionalmente. Esta parte más racional puede ser la que corresponde al compromiso". Ventosa cree que la palabra correcta es "enganchar", y habla de enganching: "Es la motivación llevada al extremo, cuando a alguien le preocupa de verdad su empresa y dar lo mejor de sí mismo, voluntariamente, por propia elección. La persona casi se extralimita en sus funciones para trabajar de forma excelente. Es hacer un buen trabajo cuando nadie te ve".

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, asegura que "en un entorno en el que hay que hacer mucho más esfuerzo con menos empleados, se necesita que las personas se queden, pero que permanezcan ilusionadas, satisfechas y enganchadas con el proyecto de la empresa. Si no es así no podrán ilusionar a los demás ni aportar lo mejor de ellas mismas. Y esto es esencial, porque nuestros próximos retos son trascendentales para el futuro". Ventosa opina que "la falta de motivación y enganching, que es algo muy intangible, tiene un impacto muy tangible tanto en la organización como en la persona. En un informe que el gobierno británico encargó a un grupo de expertos sobre el engagement en Reino Unido, se identificó que el coste para la economía británica por baja productividad causada por una falta de engagement era de 60 billones de libras, así como el número de días de baja, que pasaba de dos a seis en el caso de los desencantados".

Cualquier empresa tiene la obligación de facilitar los medios para que sus profesionales puedan poner en marcha todo su potencial, pero la felicidad en el trabajo es algo relativo, y no depende de la organización. No es la compañía la que debe buscar la felicidad de los empleados, porque ésta es una tarea de cada profesional. De todas formas, cuando se detectan los síntomas que provoca el síndrome del desenganche hay que actuar para recuperar la ilusión de los mejores y lograr que vuelvan a sentir orgullo de pertenencia. Muro considera necesario hacer que las personas se sientan estimadas, "que aprecien que la empresa aporta valor a sus vidas profesionales y personales, y que su esfuerzo tiene sentido". En demasiadas compañías, enfrascadas únicamente en los resultados, los números y las decisiones, se ha perdido contacto con la realidad humana del día a día del trabajador.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que multitud de organizaciones "son incapaces de gestionar el uno a uno, no saben cómo hacer que el profesional se sienta a gusto. Hay una evidente incapacidad de escuchar, de entendender, de intimar profesionalmente y de abrir espacios de conversación". Cuando la gente se da cuenta de que no está en el lugar adecuado, los individuos que se sienten maltratados optan por abandonarse o irse. Gasalla opina que "hay que dedicar más tiempo y más conciencia. Se debe poner más atención. Es necesario gestionar los pequeños detalles, y las políticas de recursos humanos generalistas no tienen en cuenta los detalles subjetivos. El engagement es un paso consecuencia de la automotivación, y aquí se presentan tres factores críticos: que lo que hago tenga sentido más allá de la remuneración; que tenga autonomía; y dominio de aquello que hago". Muro coincide en que "el valor para los profesionales clave no está sólo en el dinero, sino en los hechos concretos que demuestran la capacidad de una empresa y sus directivos para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. Por ello, temas como la calidad de trato y de dirección, un buen clima laboral, sentirse parte de un equipo o propiciar la conciliación de la vida personal y profesional, no son sólo un discurso social, sino una verdadera herramienta de gestión y motivación, un objetivo del liderazgo".

Ventosa recuerda que en los tiempos de vacas gordas "se intentaba una vía rápida para motivar: crear super lugares de trabajo, con todo tipo de beneficios (desde masajes a salas de relajación, billares y hasta toboganes). Contar con un entorno laboral saludable es importante, pero no se trata de hacer grandes inversiones que crean un falso engagement". Cree además que es precisamente en los malos tiempos cuando se debe hacer el gran esfuerzo de motivación: "La cuestión es cómo motivar cuando las soluciones disponibles y el conocimiento existente son del siglo XX y los problemas son del siglo XXI; cuando no hay una fuente de conocimiento fiable, válido y objetivo que nos diga cómo motivar de verdad a las personas, cómo conseguir su engagement sin que implique un coste desorbitado y no sirva para nada". Ventosa concluye que "las compañías deben ser conscientes de que motivar y enganchar a las personas es también importante en la era de la escasez, cuando no es posible invertir en este tipo de prácticas y políticas. Ninguna organización puede permitirse el lujo de decir ‘ahora no es el momento para esto’, pensando en que sólo cuentan los resultados".

El presidente de Otto Walter insiste en que "hay que cuidar al equipo, mantener la energía, y en los días en los que no hay muchos argumentos para motivar, cuidarse de no desmotivar por torpeza. Y no hay recetas mágicas y únicas para esto. Hay que entender y cuidar en lo posible las necesidades individuales de cada uno. Hoy es muy importante atender a las personas. Ocuparse de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados es parte del valor que aporta una empresa a su gente".

Lo que de verdad te conecta...
Cuando se pregunta qué es lo que más influye en las ganas que uno tiene de realizar un buen trabajo Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, recuerda que una de las primeras cosas que llama la atención es que el engagement rating en España se cifra en un 48%, un porcentaje mejor que el de países como Reino Unido (30%, según el informe McLeod) o Estados Unidos, también del 30%. Pero hay otros factores impulsores, que salen de una investigación realizada en el Panel Truthmark sobre veinticinco empresas, en el que se recibieron 7.700 encuestas y se analizaron 32.000 ideas: El sueldo es la base, pero un 41% de los encuestados afirma que se iría de su empresa para buscar un mejor proyecto del que formar parte y con más responsabilidades. Los beneficios sociales son lo menos valorado, sólo con un 6,6 sobre 10, mientras que lo más apreciado es el ambiente de trabajo, las relaciones y la buena armonía, con un 8,6; seguido de la posibilidad de equilibrar su vida personal y profesional, con un 8,4; y la relación con el jefe, con un 8,1 sobre 10. El foco para crear un entorno que enganche está en asegurar que las personas cuentan con la flexibilidad necesaria para responder a sus necesidades fuera y dentro del trabajo, y con un clima laboral que facilita la colaboración, con buenas relaciones no con super instalaciones.

Ventosa asegura que "el engagement no se compra con dinero. El de verdad, el sostenible y el que dura en situaciones difíciles es el engagement orgánico, que se estimula cuando las personas creen en su empresa y en su marca, y cuando la compañía confía también en ellos. Es necesario que haya bidireccionalidad y los profesionales sientan que se confía en ellos, dándoles responsabilidad e implicándoles en las decisiones".

El problema de los que se quedan
Se habla mucho de la fuga del talento, de la gente buena que se va de las empresas, pero Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, cree que "se habla poco de la otra fuga del talento y energía, mucho más crítica. Hay empresarios y directivos que temen que se desmotiven los mejores, que se desenganchen del proyecto y se vayan.

El gran drama que tienen es más grave. El verdadero problema es que la mayoría de la gente que hay en la empresa esté desmotivada y desenganchada". Muro opina que hoy, con los niveles de paro existentes, es muy difícil marcharse y la gente aguanta como nunca, pero considera que "la cuestión no radica en que sigan yendo a trabajar, sino que vayan sin ganas, sin fe y sin motivación alguna. Es como no tenerlos, porque no tienes su talento ni su entrega. Si los profesionales no se sienten considerados, bien tratados y no ven sentido a lo que hacen, pierden la ilusión, y ésta es la gasolina del talento. Sin ella, la experiencia, el entusiasmo y la inteligencia rinden muy por debajo de su potencial y se desengancha".

Diez preguntas trampa de las entrevistas de trabajo

(Un artículo de Carlos Salas del 2 de junio de 2010... aunque no sé de dónde lo cogí)

¿Te has sentido alguna vez entre la espada y la pared en una entrevista de trabajo? Te contamos los trucos que utilizan los entrevistadores para hacerte perder la calma, y lo que debes o no debes contestar.
 
Tienes delante al entrevistador. De repente te hace la siguiente pregunta: ¿Cuál crees que es tu mayor defecto?
Respuesta: "Soy muy perfeccionista".

Ya estás descartado.

Casi todos los entrevistados caen en esa pregunta pues en lugar de sincerarse y comentar algún defecto, resulta que su mayor defecto es "ser perfeccionista", o sea, una cualidad.

Otros dicen: "soy muy trabajador". ¿Y eso es un defecto? O responden: "Estoy muchas horas en la oficina". ¿Y eso es un defecto?

Existen muchas fórmulas para confesar defectos sin arruinar la entrevista de trabajo. Por ejemplo: "Me cuesta tomar decisiones". Puede parecer una persona indecisa, pero también es la muestra de que ahí hay una persona reflexiva que se toma tiempo para decidir.

He aquí otras nueves preguntas trampa y cómo responderlas:

2. Según tus amigos, ¿cuál es tu mayor defecto?
"Dicen que soy un poco orgulloso y que me molestan las críticas". (Aquí estás demostrando sinceridad y a la vez, conviertes el defecto en cualidad porque al decir que te molestan las críticas, ya expones que eres capaz de admitir esas críticas. Por cierto, no amplifiques los defectos diciendo "muy orgulloso" sino "un poco". No digas "siempre" me molestan las críticas sino "a veces").

3. Si tuvieras que despedir a alguien, ¿cómo se lo dirías?
"Lo reuniría en un despacho y le diría mirándole a los ojos que no puede seguir con nosotros. Trataría de convencerle que un cambio de rumbo, puede conducirle a un trabajo que conjugue más con su personalidad". (Es importante resaltar que le mirarías a los ojos. Demuestra nobleza).

4. ¿Qué es más importante: el trabajo o el dinero?
"Prefiero ganar menos trabajando a gusto que lo contrario".

5. Si te ordenaran hacer un trabajo que no te gusta, ¿qué harías?
"Aguantarme. Lo he hecho muchas veces".

6. ¿Qué es lo que más te molesta de tus compañeros de trabajo o compañeros de universidad?
"Las quejas. No me gusta pasarme todo el día escuchando sus quejas. Les digo que sean positivos".

7. ¿Tienes algún punto ciego que no ha desarrollado?
"Si es un punto ciego, no lo conozco, pero no me importaría que los demás me lo señalaran. Puedo corregir mis errores".

8. ¿En qué ocasiones mentirías?
"Para no herir a un compañero. Pero prefiero decirle la verdad si veo que así puedo corregir un grave error".

9. ¿Cuál ha sido tu mayor frustración profesional?
Comenta cualquier cosa: "Me echaron del anterior trabajo; no logré empatizar con el jefe; no me contrataron a pesar de que insistí mucho". Lo importante es que su respuesta no muestre a una persona rencorosa, sino a alguien que ha sabido sacar el lado positivo de las crisis. "De eso aprendí que un tropiezo forma parte de tu experiencia".

10. ¿Tienes alguna pregunta para mí?
Pregunta si hay planes de formación, si puedes cambiar de ciudad, cuál es la política de promoción…. Pero no preguntes el horario (porque parece que te quieres ir a casa).

Ibercaja: iniciativa Emplea-t y Emprende

obrasocial.ibercaja.es/emprende

Un ciclo de formación teórico-práctica dirigido a jóvenes emprendedores que buscan la excelencia. Mediante un recorrido integral, proporcionamos todo lo necesario para llevar a cabo una idea o proyecto profesional de forma completa, de principio a fin: formación, asesoramiento, un espacio de trabajo y financiación.

Según la etapa en la que se encuentre tu proyecto, tendrás la posibilidad de elegir entre 3 niveles de formación.

Programa "Birdy": tu primera oficina

El CIEM tiene un programa llamado ‘Birdy’ que se puso en marcha a partir del 16 de abril.

Su objetivo ahora son los universitarios, estudiantes de máster o formación profesional que estén en el último curso o proyecto fin de carrera y que tienen inquietudes para emprender.

Por muy pocos euros al mes (60 € con posibilidad de beca), los participantes en el programa ‘Birdy’ pueden trabajar en la zona de coworking y también recibir formación específica sobre emprendimiento para conceptualizar su modelo de negocio.

En la tarifa, a elegir entre las mañanas o las tardes, se incluye también internet, gastos de luz, agua y limpieza, así como la participación en todas las actividades y cursos de la Comunidad CIEM.
El CIEM también ofrece a todos los inscritos la participación en el Máster de Innovación de la Team Academy con misiones empresariales a China o India.

Si eres un estudiante inquieto… ¡No lo pienses más!

Más información en: info@ciemzaragoza.es o llamando al 876 440 500.

¿A qué huele su empresa?

(En un artículo de Sonsoles González en la revista Paisajes de marzo del 2010)

Según un estudio de la Universidad Rockefeller de Nueva York (EE UU), hombres y mujeres somos capaces de recordar el 35% de lo que olemos, lo que significa un máximo de hasta 10.000 aromas distintos, mientras que solo recordamos un 5% de lo que vemos, e12% de lo que oímos y el 1% de lo que palpamos. Los primeros en darse cuenta del poder del olfato fueron los americanos. Hace quince años la factoría Disney ya utilizaba en sus parques temáticos el olor a palomitas y golosinas para incitar al consumo, o el de pólvora o goma quemada para dar más realismo a sus espectáculos. Detrás vinieron las cadenas hoteleras Hilton y Sheraton, los restaurantes Hard Rock, los automóviles Lexus o la productora Paramount.

Y es que los olores pueden relajarnos, estimularnos, seducirnos, provocarnos y, por supuesto, volcar nuestra atención sobre un producto. Según los expertos un establecimiento con un buen aroma en el ambiente puede llegar a vender un 33% más.

En España ya existen varias empresas especializadas en este arte del marketing sensorial. O lo que es lo mismo: en vender por narices. Se trata de suscitar emociones, provocar que el cliente retenga una marca en su memoria por el hecho de oler un aroma especial, irrepetible, único. La empresa andaluza Aromarketing es una de las pioneras en este campo y entre sus méritos está el haber logrado un olor a césped recién cortado para la cadena Leroy Merlin, por ejemplo. El tren podría tener también un aroma propio que transmita sensaciones de confort, fiabilidad y silencio, y Renfe ya ha realizado algunas pruebas para encontrarlo. Otro ejemplo curioso de marketing sensorial es el desarrollado por la agencia Akewuele: una fragancia para vender la Imagen de la ciudad de Lérida, y un perfume para el PSC (Partido de los Socialistas de Cataluña), a base de té blanco, albahaca, artemisa, hierba luisa, romero, pimienta blanca y pétalos de rosa. También se han apuntado al carro del marketing sensorial cadenas como Rodilla, Pans & Company, las tiendas de Telefónica y AC Hoteles. Muchos clientes ya se han rendido a su olor personalizado.

Innovación abierta

(Un artículo de Elena Sanz en el suplemento Tercer Milenio del Heraldo de Aragón del 31 de mayo de 2011)

¿Estamos programados para ser colectivamente inteligentes? ¿Cooperar y compartir nos hace más innovadores? Los últimos estudios sobre inteligencia colectiva e innovación apuntan en esta dirección. De hecho, empresas punteras como Boeing, Du Pont o Nestlé, así como la Nasa, han puesto a prueba la ‘sabiduría de la multitud’ para buscar soluciones a sus problemas y desarrollar nuevos productos. Los resultados obtenidos hasta ahora auguran un prometedor futuro a la innovación abierta, que permite a cualquier ciudadano convertir una brillante idea en realidad.

«En las circunstancias apropiadas, los grupos son notablemente inteligentes, y a menudo más inteligentes que los mejores del grupo», asegura James Surowiecki en su libro ‘Cien mejor que uno’. De esta premisa parte el concepto de Innovación Abierta (‘Open Innovation’ en inglés), un término que fue acuñado por el catedrático de la Universidad de Berkeley Henry Chesbrough en 2005 acompañado de un mensaje rotundo: las mejores ideas no siempre surgen de una empresa u organización. O, dicho de otro modo, ni todos los mejores expertos, ni tampoco muchos ‘amateurs’ ingeniosos y originales, trabajan en nuestra organización. Por lo tanto, para innovar y avanzar es esencial aprovechar el conocimiento externo.

La Nasa sabe que gran parte de la creatividad que necesita para afrontar el futuro se encuentra «ahí fuera», en la red. Por eso, hace algunos años decidió unirse a la plataforma Innocentive, apodada como el ‘supermercado on-line de las ideas’, donde una serie de empresas o ‘seekers’ (buscadores) plantean problemas o ‘challenges’ (retos) para que los usuarios o ‘solvers’ propongan soluciones. Esta estrategia de innovación abierta se conoce como ‘crowdsourcing’ –del inglés ‘crowd’ (masa) y ‘sourcing’ (externalización) – y habitualmente quien ofrece la idea más fresca y brillante obtiene una recompensa económica. Usando este sistema, la Nasa ha encontrado la solución para fabricar un aparato de gimnasia para hacer ejercicio en el espacio, tecnología que permite a los astronautas conservar alimentos frescos o métodos para pronosticar el tiempo solar. Hasta han desarrollado un sistema especial de lavado en microgravedad, importante para futuros viajes espaciales tripulados si tenemos en cuenta que las lavadoras tradicionales no funcionan en el espacio exterior.

Boeing, Du Pont, Novartis, Nestlé o SAP han aprovechado también la plataforma Innocentive para resolver algunos de sus quebraderos de cabeza con ayuda del ‘talento común’. Incluso Colgate-Palmolive recurrió a la ‘sabiduría de masas’ en busca de un método para envasar su pasta, que encontró gracias a un ingeniero canadiense que propuso colocar una carga positiva en el flúor en polvo. Esta solución, que a nadie en la compañía se le había ocurrido, fue recompensada con 25.000 dólares.

Por su parte, la conocida franquicia del café Starbucks ha creado la web Starbucks Ideas, un espacio ‘on-line’ donde ya han recibido más de 100.000 propuestas que la empresa analiza y cataloga públicamente como ‘puesta en marcha’, ‘en revisión’ o ‘muy pronto’.

La idea de la marca de ordenadores Dell de vender portátiles con sistema operativo Linux surgió de los miles de usuarios que aportan sus propuestas para mejorar los productos a través de la plataforma web Idea-Storm (tormenta de ideas en castellano). Y Nokia ha lanzado Invent with Nokia, en la que hace un llamamiento a inventores profanos a desarrollar los dispositivos móviles del futuro.

¿Por qué funciona tan bien la innovación abierta? Surowiecki lo tiene claro: porque estamos programados para ser colectivamente inteligentes. Charles Leadbeater, asesor británico en innovación autor del libro ‘We think’ (2008), apoya esta idea y defiende que «en sus raíces la creatividad es colaborativa, y normalmente no es fruto de un momento de inspiración individual y solitario». Internet nos ofrece una nueva forma de organizar y expandir esa actividad creativa compartida a gran escala y, por eso, según Leadbeater, «está cambiando nuestro modo de compartir ideas y de pensar». De hecho, este experto británico sostiene que nuestra principal preocupación en el siglo XXI debe ser «cómo crear una economía de innovación de masas duradera».

Otro argumento sólido es el que aporta Yochai Benkler, catedrático de Derecho de la Universidad de Harvard, que asegura que «el mundo va demasiado rápido, es demasiado complejo y está demasiado conectado para que ninguna compañía encuentre todas las respuestas que necesita dentro».

En otras palabras, en la actualidad el conocimiento no se encuentra circunscrito a las grandes organizaciones, centros tecnológicos y universidades. Está distribuido en multitud de países y de personas. Y, lo que es más interesante, ese conocimiento está disponible. Quizás tienen razón quienes afirman que, a partir de ahora, las grandes ideas no surgirán de un tipo encerrado en un garaje sino del encuentro de millones de personas en la red.