Ley de emprendedores

(Un artículo encontrado en el suplemento económico de El Mundo del 22 de septiembre de 2013)

La Ley de Emprendedores ya está aprobada, aunque entrará en vigor cuando se publique en el Boletín Oficial del Estado (BOE), La normativa ha superado su último trámite en la Cámara Baja el jueves pasado, con el debate de las seis enmiendas que se incorporaron tras su paso por el Senado.

El objetivo de la nueva ley es animar y regular la creación de empresas en España. Al término del debate, el ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro, hizo especial hincapié en que la normativa busca «dar un paso más» para superar la crisis. 

Entre los beneficios que ya se anunciaron en el Anteproyecto se encuentran un ahorro de 16,9 millones de euros con la implantación de la factura electrónica, y el alivio fiscal para los más de dos millones de contribuyentes que a partir de 2014 pagarán el IVA cuando cobren la factura.

EL IVA

Los empresarios pagarán este impuesto cuando cobren la factura. Quedan excluidas de esta modalidad las operaciones acogidas a los regímenes especiales simplificados (agricultura, ganadería y pesca), el oro de inversión o los servicios prestados por vía electrónica. Esta medida está sujeto a limitaciones temporales: los empresarios deben ingresar el IVA de cada año -como muy tarde el31 de diciembre- aunque no hayan cobrado.

ATRAER TALENTO

La atracción de inversión y talento es otra de las cuestiones que aborda la nueva Ley de Emprendedores, El Gobierno facilitará el permiso de residencia a los extranjeros que realicen una inversión económica significativa, a los extranjeros que se desplacen a España en el marco de una relación laboral y a los profesionales altamente cualificados. 

Esta medida también busca facilitar el permiso a todas aquellas personas que realicen inversiones inmobiliarias por encima de los 500.000 euros y compras de deuda pública superiores a los dos millones de euros. Otros países como Portugal, Chile, Italia o Reino Unido ya están poniendo en marcha medidas de carácter similar para atraer inversión de una manera ordenada y disciplinada. 

CREACIÓN DE EMPRESAS

Se fomenta el espíritu emprendedor a lo largo de toda la vida educativa, la internacionalización y se abarata el coste inicial de constituir una sociedad con la Sociedad limitada de Formación. Esta figura jurídica permitirá la creación de empresas con un capital inferior a los 3.000 euros con un régimen idéntico al de las sociedades de responsabilidad limitada. Se crean los Puntos de Atención al Emprendedor: ventanillas únicas a través de las que se podrán realizar los trámites para el inicio, ejercicio y cese de la actividad emprendedora. 

INCENTIVOS PARA ACCIONISTAS

Se amplia de 200.000 a 400.000 euros el límite de recursos propios de las empresas en las que inviertan los business angels para poder optar a la deducción en el IRPF. Asimismo, los particulares que aporten capital semilla a una start up se beneficiarán de una deducción del 20% en el IRPF, con una base mínima de 20.000 euros al año.

RESPONSABILIDAD LIMITADA

La Ley crea la figura del emprendedor de responsabilidad limitada, a través de la cual la responsabilidad derivada de sus deudas empresariales no afectará a su vivienda habitual, siempre que su valor no supere los 300.000 euros.

SEGUNDA OPORTUNIDAD

Nace un mecanismo de negociación extrajudicial de deudas de empresarios similar a los existentes en otros países. Se podrán pactar quitas de hasta el 25% de los créditos y moratorias de hasta tres años. Con esto se pretende que el empresario o emprendedor acosado por deudas empresariales o profesionales no sufra en el futuro el embargo de aquellos bienes considerados esenciales.

CONTRATACIÓN PÚBLICA

Esta medida pretende eliminar los obstáculos a la contratación pública. De esta manera se permite a los empresarios darse de alta en el Registro Oficial de licitadores y Empresas Clasificadas del Estado. Asimismo, se elevan los umbrales para la exigencia de la clasificación en los contratos de obras y servicios. En particular, en los Contratos de obras la cuantía se eleva en 150.000 euros y en 80.000 euros en los contratos de servicios. Para luchar contra la morosidad, se reduce de ocho a seis meses el plazo de demora para solicitar la resolución del contrato en caso de que la empresa adjudicataria sea una pyme.

James Dyson, l’inventeur qui ne manque pas d’air

(Un texte de Valérie Lejeune lu à Le Figaro Magazine du 27^e Février 2010)

Un beau jour de l'an 1010, Eilmer de Malmesbury, moine en l'abbaye du même nom, située à J'ouest de Londres, se jeta du haut d'une des tours de son monastère, les pieds et les mains assujettis à des ailes de sa fabrication. Cet équipement lui permit de planer une quinzaine de secondes avant de s'écraser 200 mètres plus loin et de se briser les deux jambes. 

Ce beau jour de février 2010, James Dyson, ingénieur et propriétaire de la société du même nom, sise à Malmesbury, gare sa Fiat 500 bleue sur le parking du très moderne centre de design, où il va régler les modalités de commercialisation, en Europe, de l’Air Multiplier, ventilateur révolutionnaire sans pales qui sortira eu France dans quelques jours. Si dix siècles séparent le religieux de l'industriel, les deux hommes ont en commun le même amour de l'air et la conviction qu'un entêtement suffisant permet d'arriver à tout. L'histoire ne dit pas si la ténacité de l'homme d'Eglise fut à nouveau sollicitée : on rapporte que son père prieur lui interdit formellement toute tentative d'élévation autre que spirituelle. Mais on sait, en revanche, que rien ni personne ne put jamais dissuader Dyson, le père de l'aspirateur sans sac, de donner libre cours à son inventivité. 

Flash-back sur l'enfance d'un petit gamin blond qui court dans les dunes de Blakeney Point, dans le Norfolk, pour muscler des jambes de faucheux Papa, prof de lettres classiques, est parti pour l'autre monde, maman peine à joindre les deux bouts. Pour l’aider, le benjamin passe l'aspirateur... et trouve que « ça pue» ! 

Vingt ans plus tard, après des études au Royal College of Art et un début de carrière passé à inventer avec son compère Jeremy Fry un bateau à fond plat capable de transporter de lourdes charges à grande vitesse, ou une brouette tout-terrain baptisée Ballbarrow, le jeune James s’est marié. Pour aider sa femme, la rousse et belle Deirdre, fort occupée par leurs trois enfants, il passe l'aspirateur. Il trouve toujours que ça sent mauvais, mais déplore également que ça n'aspire pas bien. Un jour de pluie, il dissèque le sac à poussière de la machine et découvre que, vide ou plein, cet accessoire empêche le bon fonctionnement de l'appareil. Mais par quoi le remplacer? Dans l'usine que fabrique la Ballbarrow, des techniciens confrontés à l'aspiration de poussière de peinture rêvent d'utiliser un cyclone. Dyson se souvient alors qu'à quelques encablures de là une petite scierie porte sur son toit un tel dispositif.

 

Il passe une partie de la nuit, sous les étoiles, à croquer le grand cylindre, puis fabrique avec des feuilles de métal de quoi équiper ses ateliers. Et, tout à coup, tout lui revient : ses heures de ménage, la frustration du travail mal fait... Et si je fabriquais un petit cyclone pour mon aspi, se demande Dyson, loin de s'imaginer qu'une telle miniaturisation allait, avant de faire sa fortune, lui apporter des ennuis majuscules. 

L'oncle Paul des « Belles Histoires » qui faisaient nos délices dans Spirou aurait pu mettre Dyson sur la liste de ceux qu'il portraiturait. Ni Palissy et ses meubles brûlés sur l'autel de la céramique ni Denis Papin, don t la première machine à vapeur, montée sur une embarcation, fut détruite par des bateliers jaloux, ne désavoueraient un tel voisinage : de 1979 à 1994, le nombre de couleuvres qu'avala l'Anglais pourraient peupler le plus grand terrarium du monde.

La méfiance, la peur de devoir partager le gâteau (le commerce des sacs à poussière est florissant), la bêtise se disputent le terrain lorsqu'il tente de commercialiser son brevet. Les Britanniques lui expliquent que si l'aspirateur pouvait être amélioré, Hoover et Electrolux seraient déjà sur les rangs. Les Américains lui promettent monts et merveilles, mais ne lèvent le petit doigt que pour tenter de l'escroquer. En 1991, sous un déluge de dettes, la météo personnelle des Dyson accueille son premier anticyclone : le Japon fait un triomphe au G Force, première version de son aspirateur sans sac. En quelques mois, le Tout-Tokyo s'amourache de ce joujou lavande et rose, qui s'arrache au prix de 1 800 euros. 

La trêve arrive à point nommé : James vient d'hypothéquer sa maison. Il lui faudra encore de longs mois et quelque 5127 prototypes pour devenir le premier fournisseur en Grande Bretagne et en France, et faire exploser le marché aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, en Nouvelle-Zélande et en Europe continentale. Aujourd'hui, dans le centre de recherche et développement de Malmesbury, un petit millier de fidèles officient sur une gamme élargie. Aux aspirateurs de tout acabit on a ajouté le Dyson Airblade, un sèche-mains dont l'air pulsé à grande vitesse essuie en dix secondes, sans dessécher et pour 80 % d'énergie en moins, rendant obsolètes les souffleries chaudes, surtout efficaces dans la propagation des bactéries. 

On a inventé aussi (mais pas commercialisé pour l'instant) le Contrarotator, une machine à laver à double tambour qui reproduit le lavage d'antan, un petit aspirateur à main doté d'un moteur numérique gros comme un citron mais qui, à 104 000 tours/minute, tourne plus vite qu'un moteur de Formule 1 et, dernièrement, cet Air Multiplier dont les Australiens sont déjà fous. 

En tee-shlrt, jean et baskets (il est recommandé d'oublier sa cravate au vestiaire), James Dyson de son bureau surplombe le plateau de ses équipes marketing. En contrebas, les différents laboratoires, où l'on entre plus difficilement que dans une centrale nucléaire (le lecteur d'empreintes est de rigueur), testent à tour de bras, soumettant les appareils à diverses tortures. Molestés, épiés, étouffés, écoutés, soumis à l'humidité des tropiques ou à la chaleur des déserts, les prototypes en voient de toutes les couleurs. Ils sont élaborés pour durer au minimum dix ans, et leurs pannes doivent être exceptionnelles. 

Il faut au service après-vente soixante-douze heures pour collecter un appareil défectueux et le reporter, réparé, à son propriétaire. Soucieux d'écologie, Dyson a mis son entreprise à l'heure des économies d'énergie en créant des aspirateurs qui, pour 650 watts, sont aussi performants que leurs frères de 2200 watts. Il a aussi tenu à ce que l'innocuité bactériologique de leur aspiration soit réelle et entretient à cet effet, dans son laboratoire de microbiologie, un bel élevage d'acariens, que des scientifiques, vêtus comme des cosmonautes, nourrissent de blancs d'œufs et de biscuits pour chiens. 

 

Fidèle au principe selon lequel lorsqu'un appareil est vraiment meilleur que les autres les consommateurs le plébiscitent, Dyson sait que seul un département recherche et développement de pointe assurera la santé d'une entreprise dont il détient l'intégralité du capital. Pour être sûr de disposer des ingénieurs les plus performants, il va chercher les siens à la sortie de l'école et accorde à cette jeune équipe, dont la moyenne d'âge est de 27 ans, tout loisir de laisser parler son imagination. 

Créée en 2002, la fondation qui porte son nom vient renforcer cet esprit novateur en faisant entrer dans les écoles un matériel pédagogique gui permet aux enfants de réfléchir aux objets de demain. Un futur que James Dyson ne redoute pas. Une partie des brevets du Root Cyclone tombera dans le domaine public d'ici à quelques années, mais cette perspective ne l'affole guère. « Nous déposons chaque année plus de 190 nouveaux brevets », déclare-t-il avec un sourire irrésistible. 

Y a-t-il certaines inventions qui le rendent jaloux? Le regard bleu myosotis de Dyson se fait plus vif. Découvrir la vulcanisation du caoutchouc lui aurait bien plu, et il aurait aussi aimé être dans les bottes de Joseph Monier, le jardinier de Saint-Quentin –la-Poterie, lorsqu'il inventa le béton armé ... Mais ne comptez pas sur lui pour vous parler de ce qu'il a sur son établi : ici, les projets sont top secret.

Si la curiosité est bannie, du moins peut-on formuler une requête.  Après l'aspirateur sans sac et le ventilateur sans pales, pourrait- il donner à la gent féminine le vernis à ongles sans écaille, à savoir un appareil qui sèche le rouge en un tournemain ? Il rit, dit qu'il va voir ce qu'il peut faire. Le pire c'est qu'on le croit: cet bomme-là est capable de tout.

Pre mortem

(Un texto de Jorge Parra en el Heraldo de Aragón del 17 de marzo de 2013)

En general, asociamos liderazgo con resolución, desconfiando de aquellos jefes que se muestran inseguros y dudan a la hora de tomar decisiones. No obstante, el optimismo exagerado puede conducir a malas decisiones. ¿Cómo se puede corregir el exceso de confianza en una organización? El Premio Nobel de Economía Daniel Kanheman y el psicólogo Gary Klein sugieren un método interesante llamado 'pre mortem': cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero todavía no ha comenzado a ejecutarla, el líder debe reunir a un equipo de personas entendidas e informadas.

La premisa de esa sesión será la siguiente: «Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, unos minutos para escribir una breve historia de tal desastre».

El 'pre mortem' tiene dos ventajas: frena el pensamiento grupal cómodo que afecta a tantos equipos cuando parece que se va a tomar una decisión inevitable y libera la imaginación, legitimando las dudas y animando a la búsqueda de posibles riesgos no considerados con anterioridad.

Un nuevo concepto: “crowd start upping”

(Un artículo del suplemento económico de El Mundo del 17 de febrero de 2013)

A ningún emprendedor le es ajeno el término crowdfunding, que describe el esfuerzo colectivo para reunir dinero a través de Internet y apoyar la puesta en marcha de un proyecto común. Ahora llega elcrowd start upping, procesos de negocio en colaboración entre empresas.

Joan Torrent-Sellens, director de la UOC Business School, calcula que para salir de la crisis la economía española necesita crear alrededor de un millón de nuevas microempresas, que incorporen en su proceso generación de valor e innovación, "la empresa red es el futuro, y la red de negocios es el modelo de generación de ventaja competitiva más adecuado". Su decálogo para llevar a cabo el crowd start upping es:

1 Actitud. Es una competencia transversal de la empresa, pero poco implantada en la cultura de negocios española. El emprendimiento innovador, que realizan los emprendedores que filtran conocimiento, es colaborativo por naturaleza.

2 Estrategia de negocio. Las empresas son un agente económico y social. Siempre han establecido formas de colaboración con entidades financieras, servicios empresariales, proveedores, clientes, distribuidores, etcétera. La revolución está en la intensidad y la forma de interactuar que, a través de la red de negocios, pasa de puntual a continua. Así, los agentes que participan en el proceso se integran en el desarrollo de las estrategias de la empresa.

3 Modelo de negocio. La colaboración es mucho más que un instrumento para el negocio, es la compañía. La principal fuente de ventaja competitiva en la red de negocios es la forma y la intensidad en la colaboración de sus nodos.

4 La división del trabajo. Las redes tienen geometría variable y su forma se establece a través del principio de competencia. El proyecto común de negocio se desarrolla en función de las capacidades reales de cada nodo de la red.

5 Liderazgo. Para que funcionen, las redes deben ser autónomas, lo que sitúa a la coordinación como el principal reto. La dirección por valores y la inteligencia emocional son las mejores formas de liderazgo para alcanzar la coordinación.

6 Organización. Las redes no funcionan en entornos rígidos. La autonomía funcional, la descentralización de la toma de decisiones, la clara definición del trabajo, y la retribución por objetivos son los mejores mecanismos de organización.

7 La tecnología. Las necesidades tecnológicas de un proyecto común de negocio son un buen punto de partida. A través de la tecnología es posible iniciar y desarrollar el proyecto común. Para la microempresa española son interesantes los proyectos de márketing y comercio electrónico, la colaboración para la internacionalización y el cloud computing.

8 El aprendizaje. Las redes no nacen enseñadas. Hay que aprender a colaborar. Para ello es muy importante compartir información, recursos, contactos y desarrollar el saber cómo y el saber quién.

9 El rendimiento. La red debería ser un negocio de código abierto para sus integrantes. Para desarrollar el talento y la motivación de los nodos, los resultados de la red deben compartirse. Los nodos deben participar de los resultados, presentes y futuros, de la colaboración.

10 Formas. No existe una forma única ni estándar de colaboración. Redes de subcontratación, distritos industriales, clústers, alianzas estratégicas, proyectos de negocio... son distintas caras de la misma moneda. La forma legal de la red, el convenio o el contrato de colaboración no es prioritario. Lo primero es empezar a trabajar conjuntamente.

Las respuestas a las dudas más frecuentes del emprendedor sobre business angels

 (Extraído de un artículo de Sergio Saiz en el suplemento económico de El Mundo del 24 de marzo de 2013)

Cuánto invierten, qué participación adquieren y cómo localizarlos son algunas de las preguntas que se plantea cualquier emprendedor en busca del mejor 'business angel'. Aquí tienes las respuestas a éstas y a otras dudas habituales.

¿Dónde están?
Prácticamente la mitad de la inversión de los ‘business angels’ se centra en Barcelona. La siguiente ciudad más importante es Madrid, seguida de Valencia, Bilbao y Mallorca.

¿Cómo localizarlos? En España hay 41 redes profesionales de inversores privados. Barcelona es pionera en este campo, ya que es donde hay más cultura de empresarios y directivos por apoyar nuevas iniciativas.

¿Quién puede acudir a un ‘business angel’?
Empresas como Google o Facebook contaron en sus inicios con este tipo de inversores en su accionariado. Apoyan modelos de negocio novedosos, que cuentan principalmente con una tecnología propia o una patente.

¿Qué piden a cambio?
Exigen una rentabilidad media del 20% de su inversión a lograr en un plazo de cuatro años. Aun así, con la crisis, estos plazos se han alargado y suelen continuar en el accionariado durante siete u ocho años.

¿Cuánto invierten?
Los ‘business angels’ tradicionales destinan entre 150.000 y 200.000 euros de media por proyecto. Sin embargo, el nuevo perfil, más democratizado, destina un mínimo de 30.000 euros, lo que exige contar con más de un socio. Más del 80% de las operaciones que se cierran son coinversiones de varios accionistas, según datos de Necotium.

¿Qué participación adquieren? Estos socios no buscan tener el control de la compañía, que dejan en manos de los emprendedores para que puedan desarrollar su proyecto. Sin embargo, suelen tomar paquetes significativos, que rondan el 30% del capital, de forma que su participación sea atractiva para un fondo de capital riesgo cuando llegue la hora de desinvertir.

¿Interfieren en la gestión? Aunque dejan el control en manos de los fundadores, al tratarse de empresarios y directivos con experiencia en el sector, suelen participar en la estrategia. Si bien no suelen estar en el día a día de la empresa, tampoco se trata exclusivamente de socios capitalistas que se mantienen alejados de la empresa, de ahí que sólo inviertan en negocios que estén cerca de su lugar de residencia.