Cuánto debería ganar un emprendedor... y sus empleados

(Un artículo de Montse Mateos en el suplemento económico de El Mundo del 29 de septiembre de 2013 - http://www.expansion.com/2013/09/27/emprendedores-empleo/emprendimiento/1380305278.html)

Establecer un sueldo justo para sí mismo y sus colaboradores es uno de los grandes dilemas del emprendedor. Mientras que en los inicios algunos optan por renunciar a su retribución en beneficio de la empresa y su plantilla, otros creen que establecer un salario de entrada mínimo y equilibrado y reinvertir el resto es la mejor vía para centrarse en el desarrollo del negocio.

Pocos se atreven a cuestionar la ilusión, la iniciativa y el empeño que ponen los emprendedores en lanzar su negocio. Estos nuevos empresarios se bastan ellos solos para hacer un examen de conciencia de sus déficit: no dudan un momento en poner en tela de juicio sus habilidades para gestionar personas. Por ejemplo, Jon Uriarte, artífice junto con Ander Michelena de Ticketbis, una plataforma intermediaria de compra y venta de entradas entre particulares, asegura que para crecer es clave hacer un ejercicio de delegación y consenso: "Es la única manera de que la empresa sobreviva". El hecho de que sólo el 80% de los nuevos negocios superen los dos años de vida es un dato más que evidente de la necesidad de afinar, entre otras cosas, en la gestión de personas. 

Que el emprendedor se ponga un sueldo adecuado y que trate de ser justo con lo que paga a sus empleados son otros de los aspectos que requieren también especial mimo para la sostenibilidad de la compañía. Joan Torrent, director de la UOC Business School, afirma que el control del aspecto retributivo es tan sencillo como hacer un excel y ordenar los ingresos y los gastos. Pero reconoce que crear una empresa en un entorno innovador impone unos nuevos criterios de remuneración. Algunas de sus recomendaciones para agilizar este aspecto son organizar la empresa por procesos o proyectos, que la división jerárquica se aplane, que los trabajadores tengan márgenes importantes de autonomía y que la retribución se establezca a través de la aportación del empleado. 

Las start up saben que el café para todos no es la mejor opción para garantizar una estructura sujeta a un continuo proceso de cambio. Porque si hay algo que caracteriza a los nuevos proyectos es su capacidad de adaptación al mercado y a sus clientes. Y para ello, nada más ilustrativo que el pensamiento de los emprendedores que han llegado a ser millonarios: “No se trata sólo de trabajar duro y muchas horas; hay que actuar como empresario, sin importar el tamaño de tu empresa”.

Los ingresos no fluyen con rapidez en un negocio que está empezando. Por eso, algunos emprendedores como David Ciccarelli, CEO y cofundador de Voices.com –web que conecta a las empresas con talentos profesionales de la voz–, han utilizado su ingenio para pagar a su plantilla sin necesidad de recurrir al capital riesgo ni poner en peligro la continuidad empresarial: el bootstrapping. Mediante este sistema los nuevos empresarios venden sus ideas sin tener todavía el producto en el mercado para testar la aceptación que tendría y, de paso, conseguir capital. 

Sin embargo, pese al éxito del sistema, Ciccarelli reconoce que el sueldo de un ejecutivo podría romper su capacidad para incorporar perfiles cualificados. “Por eso utilizamos nuestras finanzas de manera estratégica fijando nuestra retribución en el importe mínimo para sobrevivir. Consideramos nuestros ingresos personales y de las nuevas posiciones con mucho cuidado”, recuerda. Más tarde optó por la compensación total para motivar a su plantilla y “una retribución extra suave para premiar el buen desempeño”.

Aunque parece evidente que ponerte un sueldo desde los inicios es una opción muy saludable, hay quien opina que reducir o incluso eliminar el sueldo en la fase de lanzamiento es a veces imprescindible para mantener los costes de estructura, el equipo informático o el sueldo de los trabajadores, elementos cruciales para la supervivencia del negocio. Una recomendación con la que parece estar de acuerdo Brian Sharples, CEO de HomeAway.com –firma de alquiler de casas de vacaciones que hace poco más de un año adquirió la española Top Rural–: “Los fundadores tienen que dar prioridad a la creación de valor de la acción sobre los salarios. De esta manera, los emprendedores se pagan a sí mismos una cantidad mínima que les permite mantener un nivel de vida razonable mientras invierten en el negocio y prueban el modelo”.

En cuanto a los sueldos de la plantilla aconseja austeridad: "Si los empleados demuestran cierta disposición para trabajar por un sueldo por debajo de mercado, es un indicador de su pasión por el trabajo y su confianza en las perspectivas de crecimiento y en una equidad futura". Sharples cree que es recomendable revisar los salarios en línea con unos objetivos establecidos: “Cuando la compañía ha tomado suficiente impulso para levantar una ronda de financiación es el momento de ajustar los salarios según las normas del mercado”. Recuerda a los emprendedores que "el salario inicial no les hará millonarios, pero el capital que tengan en la empresa tal vez sí".

Un aspecto en el que coinciden los emprendedores a la hora de remunerar a sus empleados es en la importancia del variable, ligado a la consecución de resultados, y hacer saber a sus colaboradores el valor que aporta a su currículo intangibles como el aprendizaje y la oportunidad de participar en un nuevo proyecto.

No obstante, conviene que recuerdes que de la ilusión no se come y que recompensar tu trabajo y el de tus colaboradores aporta credibilidad a tu negocio. Dharmesh Shah, cofundador de HubSpot –firma de software para márketing online–, es tajante: "Los empresarios que optan por pagarse nada o casi nada, suelen ser demasiado distraídos para implicarse realmente en su trabajo y, además no motiva pensar que los que se unan a la empresa estén dispuestos a hacer lo mismo. Es importante marcarte un sueldo, aunque no sea muy elevado, que te permita enfocarte en tu trabajo sin preocuparte en exceso por el mantenimiento de tu familia".

Por otra parte, el artífice de esta start up señala que ponerse una retribución elevada no es la solución: "Hay que tratar que la compensación de los emprendedores y de sus empleados esté equilibrada desde los inicios".

The hackership

Se ha inaugurado un nuevo espacio de "coworking" para empresas tecnológicas. Sus fundadores, Vistor Guerrero y José María Yus, buscan aglutinar bajo la nueva marca a emprendedores que puedan optar a proyectos de forma conjunta. Destinado a autónomos, "free-lance" y empresas.

http://thehackership.com/

Evita que muera tu start-up

(Un artículo de Arancha Bustillo publicado en el suplemento económico de El Mundo del 29 de septiembre de 2013 - Cómo evitar que muera una ‘start up’,Emprendedores&Empleo, expansion.com)

La falta de liquidez, un escaso análisis del mercado o perder la oportunidad para lanzar el producto a tiempo son algunas de las causas que llevan a una empresa a colgar el cartel de 'cerrado'. Una situación que, de producirse, se debe realizar con la mayor transparencia.

BlackBerry se enfrenta a la etapa más dura de su vida: su posible venta. La compañía canadiense no es una start up, comenzó su andadura en 1984, pero ha cometido los errores que provocan la muerte prematura de muchas empresas. El principal ha sido, sin duda, quedarse parada. El que liderara, sobre todo entre los jóvenes británicos, la venta de smartphones no ha podido hacer frente a Apple y los teléfonos que utilizan el sistema Android. Le ha faltado visión empresarial, ha pecado de exceso de confianza y no ha conseguido fidelizar a sus clientes. Errores que los expertos consultados incluyen en la lista de fallos que diagnostican la defunción de un negocio. 

Financiación

Aunque suelen conjugarse diferentes causas para provocar la desaparición de una firma, Pedro José Diezma, CEO de la incubadora de negocios Grupo Kebala, señala que "la capacidad de financiación es, en la mayoría de los casos, el principal motivo que lleva a la liquidación de una empresa. Cuando el crédito bancario se ha visto reducido, aproximadamente un 70%, es complicado continuar". Desgraciadamente, esta falta de oxígeno económico se ha convertido en el pan de cada día para muchas organizaciones. Y las nuevas firmas no iban a salvarse. Pero en este capítulo el estrangulamiento del crédito bancario no es la única excusa que pueden encontrar los emprendedores que certifican la muerte de su compañía por falta de liquidez. Daniel Soriano, director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School, apunta la mala estrategia de financiación como una razón de peso para las quiebras prematuras. "A veces los empresarios creen que van a generar más dinero e invierten en asuntos que les reportan más falta de liquidez".

Soriano también recuerda que algunas firmas mueren antes de nacer. Asegura que esto sucede cuando la propuesta empresarial no convence al mercado, cuando el emprendedor se enamora de su producto y no se preocupa de si el mercado está listo para él. Pero, además, señala que otro error es pivotar. Es decir, "cambiar el producto para adecuarlo al mercado tantas veces como reclaman los clientes sin confirmar que el problema está en el artículo que intenta vender". 

Luisa Alemany, directora del Esade Entrepreneurship Institute, indica que, en ocasiones, "la caja se vacía cuando creces tan rápido que no puedes controlar las necesidades de capital de trabajo y te ahogas en el crecimiento". 

Además de la falta de riego económico, una empresa puede morir por carecer de un análisis previo de oportunidad real, por no estudiar bien el mercado, la competencia, los recursos necesarios a nivel de equipo y, por supuesto, por no elaborar un buen plan financiero. E, incluso, por muerte natural. Luis Martín Cabiedes, socio de Cabiedes & Partners y profesor en IESE, asegura que cualquier firma desaparece "cuando no encuentra mercado o ha cumplido su ciclo". Según Cabiedes, "en diez años suele quedar en pie el 30% de las nuevas empresas". 

Si tu firma pertenece al 70% que no ha tenido tanta suerte es importante saber decir adiós. Una tarea complicada para un emprendedor que es, por definición, optimista. Es por ello que Alemany recomienda nada más arrancar el proyecto "fijarse un plan, con unos indicadores que vayan señalando si se va por el buen camino; y también el momento en que la empresa está fracasando".

El CEO de Grupo Kebala cree que la despedida "debe producirse antes del momento en que nos demos cuenta de que no somos capaces de retomar el negocio, la demanda de los productos o servicios es baja, no podemos pagar las deudas y salarios, o simplemente nos ha abandonado la ilusión. En definitiva, antes de que se nos escape la situación de las manos". Cuando esto pase, dice Diezma, "tenemos que procurar que el cierre afecte lo menos posible a los empleados y proveedores. En definitiva, a las personas que pueden ver seriamente dañado su patrimonio y su cartera". Cabiedes recomienda que, ante todo, hay que intentar ser transparente. No sólo es importante saber admitir la derrota, también es imprescindible intentar irse sin dejar cadáveres. "Si ha llegado el momento de echar el cierre debes mirar a tu alrededor y reconocer a la gente que ha apostado por ti y tratar de minimizar sus pérdidas". Rodolfo Carpintier, fundador de la incubadora de proyectos en Internet, DaD, cree que si llega el momento de dar carpetazo al negocio, no está de más contar con un asesoramiento experto que guíe nuestros pasos. Sobre todo cuando es la primera vez. 

Si bien es cierto que se debería desdramatizar el fracaso y aceptar que la incertidumbre es parte del proceso emprendedor, es difícil decir adiós a un proyecto en el que se han puesto muchas ilusiones. Por eso, siempre es necesario estudiar los pasos que se van dando.

¿Qué falla?

1. El modelo de negocio. Si éste no sale adelante o no produce los beneficios que se espera, termina haciendo inviable la empresa. Un problema que el equipo por sí mismo no puede solucionar.

2. Cuando se termina la caja antes de tener 'tirón' para hacer una nueva ronda de financiación.

3. Cuando se producen problemas entre los fundadores de la compañía o entre los socios.

4. La falta de equipo humano en muchas start up que tienen grandes proyectos pero no cuentan con el talento que necesitan.

5. La mala gestión. Esto sucede, sobre todo, cuando se pierde la perspectiva y el objeto de la compañía. Éste termina siendo uno de los factores determinantes para el cierre de una empresa.

6. Pensar que el mercado es estático o llegar tarde. No ser el primero en lanzar el producto.

Fuente: Rodolfo Carpintier, fundador de la incubadora de proyectos de Internet, DaD.

Neurociencia para emprendedores

(Un texto de Marta Romo en el suplemento económico de El Mundo del 13 de octubre)

¿Existe un cerebro emprendedor? A día de hoy no hay ninguna investigación que desgrane cómo es el cerebro de las personas con madera emprendedora. La idea determinista de nacer con un cerebro así no parece tener relevancia. Por eso, utilizar tal argumento como excusa no tiene ni pies ni cabeza. Esta ausencia de evidencias científicas indica que podemos desarrollar cerebros emprendedores. Son buenas noticias, porque la ciencia sí se ha pronunciado respecto a la plasticidad neuronal, el mito de que el adulto no tiene capacidad de regenerarse cerebralmente ha sido refutado y sabemos que la clave para el aprendizaje no es la cantidad, sino la conexión. Y de esta manera, las posibilidades son ilimitadas porque el cerebro es el único órgano del cuerpo que no se desgasta con el uso, sino todo lo contrario. La neurociencia proporciona pautas sobre qué necesitarnos para ser más eficientes: hacer más con menos. Observando a los emprendedores, podemos modelarlos. Veamos cómo hacerlo, a partir de sencillas premisas:

• Visualiza y recréate con ello. Todo comienza con un sueño. El emprendedor tiene más probabilidad de éxito cuanto más interioriza su plan. Un plan aburrido no ilusiona a nadie. Ha de ser dinámico, apetecible, sexy... Pongámoselo fácil a nuestro cerebro. Cuanto más atractivo, más ganas de ir a por ello. Trabajar con la visión sitúa al cerebro en simulación experimental. Como no distinguimos entre realidad o ficción, lo que hemos visto en nuestra mente nos prepara para afrontar la situación real, porque es como si ya lo hubiéramos vivido.

• Incluye cada día algo de incertidumbre. El apellido de emprender es incertidumbre, la única constante. Así, disfrutar con la ausencia de certezas o, lo que es lo mismo, quitamos los límites es crucial para desarrollar al emprendedor que llevamos dentro. Pero ¿cómo lograrlo cuando nuestro cerebro no soporta la incertidumbre? La fórmula del juego funciona. Todavía conservamos una mente primitiva que se mueve por retos. Vincularlo al disfrute, con emociones fuertes puede convertirse en algo adictivo. El cambio es un acelerador de emociones.

• Apunta en la dirección adecuada con tu atención. El cerebro busca distraerse, probablemente te machaque con pensamientos negativos sobre tu capacidad como emprendedor. No les hagas caso; en realidad forma parte de su estrategia para consumir menos energía. El emprendizaje es agotador. Así que cuando aparezca el cansancio, en lugar de presionarte para continuar o juzgarte o sentirte mal, escucha a tu cuerpo y descansa.

• Trabaja en equipo, integra todo tu cerebro. Para emprender necesitamos una mente multidisciplinar, es decir, los dos hemisferios. Necesitamos entrenar la imaginación, la intuición para genera ideas y atrevemos. Y también potenciar la planificación y la organización para materializarlas. Ser creadores y actores a la vez, una especie de ‘creactores’. Puedes limitarte al aprendizaje (adaptarse al contexto) o sumarte al emprendizaje (generar nuevos contextos). Ya no hay excusas. Tú eliges.

Ley de emprendedores

(Un artículo encontrado en el suplemento económico de El Mundo del 22 de septiembre de 2013)

La Ley de Emprendedores ya está aprobada, aunque entrará en vigor cuando se publique en el Boletín Oficial del Estado (BOE), La normativa ha superado su último trámite en la Cámara Baja el jueves pasado, con el debate de las seis enmiendas que se incorporaron tras su paso por el Senado.

El objetivo de la nueva ley es animar y regular la creación de empresas en España. Al término del debate, el ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro, hizo especial hincapié en que la normativa busca «dar un paso más» para superar la crisis. 

Entre los beneficios que ya se anunciaron en el Anteproyecto se encuentran un ahorro de 16,9 millones de euros con la implantación de la factura electrónica, y el alivio fiscal para los más de dos millones de contribuyentes que a partir de 2014 pagarán el IVA cuando cobren la factura.

EL IVA

Los empresarios pagarán este impuesto cuando cobren la factura. Quedan excluidas de esta modalidad las operaciones acogidas a los regímenes especiales simplificados (agricultura, ganadería y pesca), el oro de inversión o los servicios prestados por vía electrónica. Esta medida está sujeto a limitaciones temporales: los empresarios deben ingresar el IVA de cada año -como muy tarde el31 de diciembre- aunque no hayan cobrado.

ATRAER TALENTO

La atracción de inversión y talento es otra de las cuestiones que aborda la nueva Ley de Emprendedores, El Gobierno facilitará el permiso de residencia a los extranjeros que realicen una inversión económica significativa, a los extranjeros que se desplacen a España en el marco de una relación laboral y a los profesionales altamente cualificados. 

Esta medida también busca facilitar el permiso a todas aquellas personas que realicen inversiones inmobiliarias por encima de los 500.000 euros y compras de deuda pública superiores a los dos millones de euros. Otros países como Portugal, Chile, Italia o Reino Unido ya están poniendo en marcha medidas de carácter similar para atraer inversión de una manera ordenada y disciplinada. 

CREACIÓN DE EMPRESAS

Se fomenta el espíritu emprendedor a lo largo de toda la vida educativa, la internacionalización y se abarata el coste inicial de constituir una sociedad con la Sociedad limitada de Formación. Esta figura jurídica permitirá la creación de empresas con un capital inferior a los 3.000 euros con un régimen idéntico al de las sociedades de responsabilidad limitada. Se crean los Puntos de Atención al Emprendedor: ventanillas únicas a través de las que se podrán realizar los trámites para el inicio, ejercicio y cese de la actividad emprendedora. 

INCENTIVOS PARA ACCIONISTAS

Se amplia de 200.000 a 400.000 euros el límite de recursos propios de las empresas en las que inviertan los business angels para poder optar a la deducción en el IRPF. Asimismo, los particulares que aporten capital semilla a una start up se beneficiarán de una deducción del 20% en el IRPF, con una base mínima de 20.000 euros al año.

RESPONSABILIDAD LIMITADA

La Ley crea la figura del emprendedor de responsabilidad limitada, a través de la cual la responsabilidad derivada de sus deudas empresariales no afectará a su vivienda habitual, siempre que su valor no supere los 300.000 euros.

SEGUNDA OPORTUNIDAD

Nace un mecanismo de negociación extrajudicial de deudas de empresarios similar a los existentes en otros países. Se podrán pactar quitas de hasta el 25% de los créditos y moratorias de hasta tres años. Con esto se pretende que el empresario o emprendedor acosado por deudas empresariales o profesionales no sufra en el futuro el embargo de aquellos bienes considerados esenciales.

CONTRATACIÓN PÚBLICA

Esta medida pretende eliminar los obstáculos a la contratación pública. De esta manera se permite a los empresarios darse de alta en el Registro Oficial de licitadores y Empresas Clasificadas del Estado. Asimismo, se elevan los umbrales para la exigencia de la clasificación en los contratos de obras y servicios. En particular, en los Contratos de obras la cuantía se eleva en 150.000 euros y en 80.000 euros en los contratos de servicios. Para luchar contra la morosidad, se reduce de ocho a seis meses el plazo de demora para solicitar la resolución del contrato en caso de que la empresa adjudicataria sea una pyme.