(Un texto de Tino
Fernández leído en el suplemento dominical de El Mundo del 6 de octubre)
La iniciativa de crear
el propio empleo puede llevarte a montar un negocio, pero también tienes la opción
de ser intraemprendedor.
En el frustrante
escenario laboral de quienes están hartos de su empresa, o de los que aborrecen
su carrera y su trabajo hay quien prefiere no perderse en un mar de quejas y
decide crear su propio empleo. La opción es montar una compañía, pero también existe
la posibilidad de convertirse en emprendedor interno.
Estos intraemprendedores revolucionan las
organizaciones, y no sólo por las ideas y proyectos que promueven. Normalmente,
necesitan un caldo de cultivo favorable para la transformación, e introducir esa
mentalidad start up cambia muchas
empresas. Ningún emprendedor interno puede serlo si su firma no fomenta el hecho
de aprovechar el talento interno de la compañía para que se puedan poner en
marcha ideas de negocio sin abandonar la organización.
Krista Walochik,
presidenta consejera delegada de Norman Broadbent en España, explica que es
precisamente la actividad de invención y reinvención la que resulta clave para
que las empresas puedan sobrevivir en tiempos de crisis: «Esa reinvención se
refiere a productos y a nuevas formas de hacer las cosas, y se trata de una de
las habilidades críticas para cualquier empresa. Contar con gente que sea capaz
de innovar y buscar aquellos aspectos que hagan diferente a la compañía otorgan
a ésta crecimiento y sostenibilidad».
Montse Ventosa, socia de
Truthmark, coincide con Walochik en que cualquier persona puede ser un intraemprendedor en potencia, siempre
que se dé el entorno apropiado: «Para que te puedas sentir intraemprendedor y puedas ponerlo en práctica, tu compañía debe saber
gestionar las expectativas y ofrecerte oportunidades. Además, es necesario que
comunique el rol a la organización; que todos sepan qué se espera de la persona
y qué va a hacer. Por supuesto, deben existir recursos, y no sirve el 'hazlo en
tu tiempo libre'. La firma que fomente el emprendimiento interno debe estar
preparada y mantener una cultura no tradicional en la que los empleados piensan
que 'si la empresa crece, ellos también crecen con ella'».
Ventosa añade que «es
necesario promocionar la diferencia, y no basta con tolerarla. Hay que crearla
y animarla, porque la homogeneidad y el consenso repelen al intraemprendedor». En este sentido,
Krista Walochik sostiene que «los sistemas de gestión y evaluación del
desempeño deben premiar a quien cuestiona el statu quo. Esto no puede resultar incómodo a la organización. Debe
haber recompensas para quien genera la idea disruptiva, para la creatividad, la
innovación y las nuevas formas de hacer las cosas. Para esa labor de
emprendimiento interno es necesario que la compañía esté abierta a aprender y a
redescubrirse. Ese cuestionarse permanentemente resulta incómodo. Dentro de la
propia organización nunca se ve el momento de poder permitirse ese debate
interno, y siempre hay un suelo pegajoso que hace quedarse en lo que se sabe
que funciona y en el corto plazo».
Montse Ventosa añade a
todo esto una cultura del reconocimiento y de gestión del error: «Cómo se
gestiona una idea que no sale bien es casi más importante que celebrar un éxito
que esto todo el mundo sabe». Además, cree que es necesario asegurar que el intraemprendedor no esté en una jaula,
que no sea el único que innova y aporta ideas: «Debe crearse un entorno que
favorezca su aceptación, y que este profesional no sea visto nunca como un
bicho raro, porque las ideas se alimentan de ideas, y no pueden nacer en
aislamiento sino en conexión».
Julio Moreno, socio de
Korn Ferry, añade que «de la misma manera que el emprendedor rehúye el
asociacionismo, el intraemprendedor tiende
a rodearse en su trabajo de personas similares a él. A menudo 'hace piña' con
otros intraemprendedores en la
empresa. De esta manera ganan en influencia y pueden retar el statu quo. Por
otro lado, les resulta fácil trabajar con profesionales con curiosidad por el
aprendizaje amplio (los learners),
pero les resulta muy complicado adaptarse a los 'expertos', a los que consideran
estrechos de miras. Tampoco encajan bien con los 'competitivos' ya que su
perfil les parece egoísta, interesado y carente de otra curiosidad que no sea
su propia carrera».
Moreno afirma que la
carrera del intraemprendedor es
complicada si no llega pronto a posiciones de responsabilidad sobre el negocio:
«Le suele faltar la sabiduría política que tienen otros perfiles. A menudo se
enfoca tanto en el negocio que olvida cultivar relaciones importantes. Suele
posicionarse bien, pero no es constante, y un exceso de cohesión con otros intraemprendedores le puede llevar a ser
considerado como un grupo que provoca un ruido excesivo».
Además, Julio Moreno
opina que «el intraemprendedor tiende
a sentirse dueño del negocio y choca con entornos en los que las diferencias de
desempeño son patentes. Se puede echar el negocio sobre sus hombros, siempre
que no perciba que otros están poniendo menos empeño. Para ellos, que se tolere
el desinterés o la desidia, es mucho más dañino que la desigualdad en la
obtención de resultados». Añade que «ias culturas más expertas, en las que todo
tiende a hacerse 'como se hahecho siempre' y en las que el interés por la
infalibilidad supera al interés por la experimentación, suelen ser motivo de rechazo
reciproco: el intraemprendedorno encaja en ellas ni estas culturas los
toleran». Krista Walochik concluye que los emprendedores internos pueden aprovechar
los recursos de su propia compañía. Cuentan con la ventaja de tener cubierto lo
básico y pueden disponer de más y mejores recursos que si decidieran emprender
solos, gracias a una red de seguridad que permite desarrollar sus ideas . Parece
evidente que no todo el mundo tiene resiliencia al riesgo. Observa además que
los intraemprendedores '«tienen capacidad para optimizar internamente la
calidad del talento que poseen, y desarrollan la innovación desde el
conocimiento del negocio»).
