Emprendedores internos

(Un texto de Tino Fernández leído en el suplemento dominical de El Mundo del 6 de octubre)

La iniciativa de crear el propio empleo puede llevarte a montar un negocio, pero también tienes la opción de ser intraemprendedor.

En el frustrante escenario laboral de quienes están hartos de su empresa, o de los que aborrecen su carrera y su trabajo hay quien prefiere no perderse en un mar de quejas y decide crear su propio empleo. La opción es montar una compañía, pero también existe la posibilidad de convertirse en emprendedor interno.

Estos intraemprendedores revolucionan las organizaciones, y no sólo por las ideas y proyectos que promueven. Normalmente, necesitan un caldo de cultivo favorable para la transformación, e introducir esa mentalidad start up cambia muchas empresas. Ningún emprendedor interno puede serlo si su firma no fomenta el hecho de aprovechar el talento interno de la compañía para que se puedan poner en marcha ideas de negocio sin abandonar la organización.

Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent en España, explica que es precisamente la actividad de invención y reinvención la que resulta clave para que las empresas puedan sobrevivir en tiempos de crisis: «Esa reinvención se refiere a productos y a nuevas formas de hacer las cosas, y se trata de una de las habilidades críticas para cualquier empresa. Contar con gente que sea capaz de innovar y buscar aquellos aspectos que hagan diferente a la compañía otorgan a ésta crecimiento y sostenibilidad».

Montse Ventosa, socia de Truthmark, coincide con Walochik en que cualquier persona puede ser un intraemprendedor en potencia, siempre que se dé el entorno apropiado: «Para que te puedas sentir intraemprendedor y puedas ponerlo en práctica, tu compañía debe saber gestionar las expectativas y ofrecerte oportunidades. Además, es necesario que comunique el rol a la organización; que todos sepan qué se espera de la persona y qué va a hacer. Por supuesto, deben existir recursos, y no sirve el 'hazlo en tu tiempo libre'. La firma que fomente el emprendimiento interno debe estar preparada y mantener una cultura no tradicional en la que los empleados piensan que 'si la empresa crece, ellos también crecen con ella'».

Ventosa añade que «es necesario promocionar la diferencia, y no basta con tolerarla. Hay que crearla y animarla, porque la homogeneidad y el consenso repelen al intraemprendedor». En este sentido, Krista Walochik sostiene que «los sistemas de gestión y evaluación del desempeño deben premiar a quien cuestiona el statu quo. Esto no puede resultar incómodo a la organización. Debe haber recompensas para quien genera la idea disruptiva, para la creatividad, la innovación y las nuevas formas de hacer las cosas. Para esa labor de emprendimiento interno es necesario que la compañía esté abierta a aprender y a redescubrirse. Ese cuestionarse permanentemente resulta incómodo. Dentro de la propia organización nunca se ve el momento de poder permitirse ese debate interno, y siempre hay un suelo pegajoso que hace quedarse en lo que se sabe que funciona y en el corto plazo».

Montse Ventosa añade a todo esto una cultura del reconocimiento y de gestión del error: «Cómo se gestiona una idea que no sale bien es casi más importante que celebrar un éxito que esto todo el mundo sabe». Además, cree que es necesario asegurar que el intraemprendedor no esté en una jaula, que no sea el único que innova y aporta ideas: «Debe crearse un entorno que favorezca su aceptación, y que este profesional no sea visto nunca como un bicho raro, porque las ideas se alimentan de ideas, y no pueden nacer en aislamiento sino en conexión».

Julio Moreno, socio de Korn Ferry, añade que «de la misma manera que el emprendedor rehúye el asociacionismo, el intraemprendedor tiende a rodearse en su trabajo de personas similares a él. A menudo 'hace piña' con otros intraemprendedores en la empresa. De esta manera ganan en influencia y pueden retar el statu quo. Por otro lado, les resulta fácil trabajar con profesionales con curiosidad por el aprendizaje amplio (los learners), pero les resulta muy complicado adaptarse a los 'expertos', a los que consideran estrechos de miras. Tampoco encajan bien con los 'competitivos' ya que su perfil les parece egoísta, interesado y carente de otra curiosidad que no sea su propia carrera».

Moreno afirma que la carrera del intraemprendedor es complicada si no llega pronto a posiciones de responsabilidad sobre el negocio: «Le suele faltar la sabiduría política que tienen otros perfiles. A menudo se enfoca tanto en el negocio que olvida cultivar relaciones importantes. Suele posicionarse bien, pero no es constante, y un exceso de cohesión con otros intraemprendedores le puede llevar a ser considerado como un grupo que provoca un ruido excesivo».

Además, Julio Moreno opina que «el intraemprendedor tiende a sentirse dueño del negocio y choca con entornos en los que las diferencias de desempeño son patentes. Se puede echar el negocio sobre sus hombros, siempre que no perciba que otros están poniendo menos empeño. Para ellos, que se tolere el desinterés o la desidia, es mucho más dañino que la desigualdad en la obtención de resultados». Añade que «ias culturas más expertas, en las que todo tiende a hacerse 'como se hahecho siempre' y en las que el interés por la infalibilidad supera al interés por la experimentación, suelen ser motivo de rechazo reciproco: el intraemprendedorno encaja en ellas ni estas culturas los toleran». Krista Walochik concluye que los emprendedores internos pueden aprovechar los recursos de su propia compañía. Cuentan con la ventaja de tener cubierto lo básico y pueden disponer de más y mejores recursos que si decidieran emprender solos, gracias a una red de seguridad que permite desarrollar sus ideas . Parece evidente que no todo el mundo tiene resiliencia al riesgo. Observa además que los intraemprendedores '«tienen capacidad para optimizar internamente la calidad del talento que poseen, y desarrollan la innovación desde el conocimiento del negocio»).