(Un texto de Tino Fernández en el suplemento económico de El
Mundo del 10 de noviembre de 2013)
En plena debacle, con la amenaza de un desastre espacial
televisado a medio mundo que podría cobrarse la vida de los tres astronautas del
Apolo 13, un grupo de ingenieros de la NASA se dedicó a trabajar contrarreIoj
para lograr un milagro tecnológico: conseguir que un filtro cuadrado encajara
en un tubo redondo para evitar que el CO2 envenenase el aire irrespirable que
ahogaba a Jim Lovell, Fred Haise y Jack Swigert. Los ingenieros de Houston,
bajo una presión nunca vista y justo a tiempo, demostraron en 1970 una
creatividad extraordinaria diseñando un filtro adaptable que Lovell, Haise y
Swigert pudieron construir con calcetines, plásticos, utensilios y piezas del
módulo lunar.
El de la NASA y el Apolo 13 es un ejemplo de cómo algunos
profesionales alcanzan las más altas cotas de innovación y creatividad bajo
presión, o urgidos por plazas muy exigentes.
En determinadas organizaciones prospera la idea de que se pueden
utilizar estos agobios como técnica de gestión, suponiendo que estos estimulen
a sus profesionales. Este tipo de incentivos forma parte en algunos casos del carácter
de las personas para que éstas reaccionen. Y deben usarse en profesionales que
sean fuertes mentalmente. Siempre hay quien necesita un revulsivo, pero en
estos casos se debe tener en cuenta que quien conjuga la motivación es siempre
el motivado, y no el motivador.
Algunas compañías van más allá y se deciden por el estímulo del
miedo. Se trata de un recurso que puede funcionar a corto plazo, pero que
destruye cualquier capacidad de innovación o de obtener resultados
extraordinarios a largo plazo.
Un reciente estudio de la Harvard Business School contradice
la posibilidad de que el uso de la presión o la urgencia de tiempo como técnica
de gestión pueda ser aceptable y eficaz: «Cuando la creatividad está amenazada
tiende a desaparecer. La presión del tiempo puede llevar a que alguien trabaje más
y haga más cosas, e incluso provoca que se sienta más creativo, cuando a lo que
lleva realmente es a que piense de una forma menos innovadora».
Según la investigación, en tiempos como los actuales, en los
que se prima hacer más con menos, «aquellos empleados cuyo trabajo se basa en
generar nuevas ideas responden especialmente mal al hecho de la urgencia. Se suele
ser menos productivo cuando a uno le obligan a luchar contra el reloj
constantemente. El trabajo en un entorno de extrema presión de tiempo implica
menos ideas originales, no sólo en el momento de la lecha limite, sino en los
días posteriores».
El informe de la Universidad de Harvard explica además que
«en los días de dificultades, cuando se mantiene la creatividad, los
profesionales sienten que tienen una misión, mientras que en un entorno laboral
de alta presión que anula la creatividad, la gente se siente como en una cinta
de correr, en la que te cambian el paso constantemente». Esto se corresponde con
la idea de que la gente es particularmente propensa a innovar cuando se siente
parte de una idea y de un proyecto. Hace propuestas para que valga más lo que
hace. Las personas creativas quieren libertad, y si hay procedimientos rígidos
no se sienten compensados.
La respuesta a un entorno en el que el empleado no recibe
demasiada presión también es diferente: si se mantiene la creatividad, «las
personas se sienten como en una expedición, dedicadas a explorar ideas antes
que a identificar problemas». La Universidad de Harvard revela además que un entorno
de baja presión en el que no hay creatividad genera autómatas laborales que
realizan su trabajo sin compromiso ni engagement.
