Formando emprendedores en la red

(Un texto de Montse Mateos en el suplemento económico de El Mundo del 6 de octubre de 2013)

El growth hacker es uno de los profesionales con mayor auge en Silicon ValIey. Es el encargado de acelerar la consecución de objetivos de márketing a través de sus conocimientos tecnológicos en un plazo de tiempo muy corto. Para ello tiene que ser un experto en deliverability, open graph, A/B testing, SEO, product management, UX y social media, entre otras materias que se encuentran en pleno proceso de cambio y que, cada vez, resultan más imprescindibles para alcanzar una masa crítica de usuarios. Hace unos años este perfil no tenía nombre y sus funciones eran asumidas por el emprendedor que decidía lanzar su negocio en la Red.

Detectar necesidades formativas de este tipo en los emprendedores de hoy es el objetivo de muchos centros de formación, algunos de reciente creación. Es el caso de Open IEBS, el canal de formación just in time de la escuela de negocios IEBS que lleva en funcionamiento tres años y ha anunciado recientemente el lanzamiento de un curso sobre growth hacking. Óscar Fuente, director de este centro y uno de los socios de Seed Rocket -aceleradora de start up-, explica que «la formación que ofrecíamos en nuestros campus era muy valiosa para los emprendedores, que además empezaron a pedirnos programas cada vez más específicos para hacer frente a los retos tecnológicos. Estamos ante una demanda creciente de 'formación técnica para desarrollar las tareas que requiere el entorno digital».

Junto con este tipo de formación online de vanguardia destinada fundamentalmente a negocios que operan en el ámbito virtual, conviven otro tipo de cursos menos sofisticados pero imprescindibles para lanzar y hacer sostenible cualquier tipo de empresa de nueva creación. IE Business School, IESE, la Universidad Europea y la Universidad de Nebrija y su escuela de negocios son algunos de los centros que cada año aumentan su oferta de cursos online dirigidos a emprendedores.

Enrique Benayas, director general del Instituto de la Economía Digital de ESIC (Icemd), reconoce que «la crisis ha sido un acelerador del emprendimiento y muchos de los que por primera vez se enfrentan a este desafío tienen dificultades para transformar su idea en un negocio. Este es el mayor riesgo que genera el gran bullicio de emprendedores que estamos viviendo. Parece que cualquiera está capacitado para poner en marcha una empresa, pero existen puntos fuertes y débiles que no todos comparten». Añade que en este ámbito más que en ningún otro, «la formación es un acelerador que permite solventar errores y dudas». Esta escuela de negocios puso en marcha su división de e-learning en 2005, y además de los típicos cursos relacionados con la creación de negocios o tiendas online, ofrece otros dirigidos a la alta dirección. «Los grandes impulsores de las compañías tienen que asimilar ciertos conocimientos para hacer frente este periodo de cambio», dice Benayas.

Quienes también son conscientes de las necesidades que demanda este entorno emprendedor son los responsables de la UOC Business School. Joan Miquel Piqué, coach de este centro y consultor de economía, explica que a finales de 2001, «Joan Torrent, actual director del centro, detectó que los nuevos empresarios de pymes y micropymes no contaban con una formación adaptada a su realidad y a su nuevo papel de directivos». Éste fue el punto de partida para desarrollar unos programas relacionados tanto con la parte burocrática y administrativa que supone la puesta en marcha de un negocio, como con la gestión del mismo.

Piqué señala que «algunos de los profesionales crean empresas del juguete. Tienen una idea, pero no son del todo conscientes de lo que supone levantar un negocio desde cero, de que hay que trabajar 27 horas al día y, se olvidan de que el mercado es el juez de su empresa».

Además de la formación que el alumno recibe a través de la Red, todos estos cursos tienen una parte presencial con varios objetivos: promover el networking entre los participantes, potenciar sus habilidades para dar a conocer su negocio y establecer una relación fluida con su coach o mentor.

Miguel Sánchez Galindo, director del área de innovación, emprendedores y pymes de la EOI, considera fundamentales los periodos residenciales que contemplan su oferta online: «Los alumnos pueden compartir sus vivencias y también tienen la oportunidad de conocer de primera mano los éxitos y fracasos de algunos nuevos empresarios a los que invitamos para que cuenten como llevaron a cabo la consolidación de su empresa».

Entender la ciencia de los valores

(Un texto de Ignacio García de Leániz en el suplemento económico de El Mundo del 10 de noviembre de 2013)

'Pacto de silencio', es una película de alianzas, lealtades y errores que muestra los retos de un periodista de investigación.

No está de moda hablar de valores, a no ser de los bursátiles. Y menos de fidelidad hacia ellos. He ahí una de las causas de nuestra crisis que es a la vez crisis de las organizaciones y de esquemas de trabajo. Parque escamotear la realidad de los valores tiene consecuencias también en la esfera profesional. Robert Redford, que es tan sabio coma sensible al tema, lo sabe muy bien.

Por eso nos plantea la necesidad que tenemos de actuar y gestionar de acuerdo con esas peculiares realidades valiosas que el mejor pensamiento del siglo XX descubrió, con Max Scheler a la cabeza, para nosotros. Para luego, misteriosamente, caer en el mayor de los olvidos. Y así nos ha ido. De ahí que cada vez mas esté en alza lo que en el mundo anglosajón se llama el MBV -Managing by Values- o gestión por valores.

La tesis de Redford al respecto en su última película, Pacto de Silencio, es clara: no se puede ser un profesional valioso si damos la espalda a ciertos valores. Junto a la inteligencia técnica y emocional hay otra de la que apenas se habla: la inteligencia ética que nos hace saber hasta dónde podemos llegar, la relación entre medios y fines, y resolver dilemas morales que se nos presenten.

Todo ello se nos muestra en los desafíos con los que se encuentra un periodista de investigación, Ben Shepard -Shia LaBeouf-. La situación de su modesto periódico -Albany Times- es crítica como la de tantos otros. El descubrimiento que hace el joven reportero, gracias a su pericia y tesón, de una historia de investigación política es realmente tan jugosa coma comprometedora y puede ayudar al Albany Times a vender más y ganar en reputación en todo Estados Unidos.

El joven periodista va, en la información que consigue y las verdades que descubre, siempre un paso por delante de la CIA y del FBI. Y ello sin apenas medios ni tecnología, con su sola intuición, planificación y seguimiento perseverante de las pistas: así funciona el talento unida a la necesidad.

Pero hay un momento fatídico en el que nuestro reportero se enfrenta a un grave dilema moral en su investigación. No es un dilema entre un valor y su disvalor negativo contrario - por ejemplo veracidad contra mentira-. Para ello no hace falta mucha inteligencia moral para resolver que sea lo correcto -otra cosa es que lo hagamos-. Los matices éticos son a menudo, como nuestras vidas, mucho más sutiles. A menudo nos encontramos con dos valores positivos que se nos dan contrapuestos en una disyuntiva: O elegimos el bien A o el bien B. Eso es lo que le sucede a nuestro protagonista. Y para eso se necesita finura estimativa. Y aquí la ciencia de los valores -de la que se deriva el MBV citado- se vuelve normativa: cuando dos valores se presenten como opuestos ha de preferirse el más elevado de ellos en su jerarquía. Claro que para esto hay que molestarse en saber cuál es el orden de esas realidades tan raras como jerarquizadas que son los valores. Y esa es la gran lección que nos enseña el joven reportero de un pequeño periódico local en medio de esta crisis. No es poca.

Combatiendo los enemigos de la innovación

(Un texto de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 10 de noviembre de 2013)

Si eres un emprendedor preocupado por preservar la mentalidad start up en tu nueva compañía tendrás que tener en cuenta que contratar adecuadamente a un profesional creativo supone captar a un empleado flexible, que esté listo para adaptarse y analizar los retos desde diferentes puntos de vista; curioso, siempre en busca de buenas ideas para explorar y recombinarse; humilde, capaz de entender que una buena idea puede desencadenar una mejor idea de otra persona; que no vaya sólo a por lo que se espera, sino que mire mas allá; estratégico, que entienda el impacto que cada decisión tiene en el proyecto global o en la ejecución final de la idea. Debes huir de aquellos que matan la innovación en tu organización:

Agobiados. Evita al agobiado que no maneja el tiempo ni gestiona su propio estrés. Contamina con su estado de ánimo al resto de la compañía.

Sin Ideas. Aléjate de los que no son partidarios de aportar ideas, para no tener que ejecutarlas.

Apáticos. La velocidad, la agilidad y los nuevos ritmos de trabajo; la flexibilidad y una organización horizontal y colaborativa; y la energía y la pasión son incompatibles con los apáticos. Rodéate de colaboradores con planes ambiciosos y grandes objetivos, aunque sean diferentes a los tuyos.

Tiempo. No hay sitio para los ladrones de tiempo, ya que tu start up maneja plazos muy estrictos, y en ella se hace hincapié en la acción y en el impacto.

Puedes ser creativo a pesar de tu empresa

(Un texto de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 10 de noviembre de 2013)

En plena debacle, con la amenaza de un desastre espacial televisado a medio mundo que podría cobrarse la vida de los tres astronautas del Apolo 13, un grupo de ingenieros de la NASA se dedicó a trabajar contrarreIoj para lograr un milagro tecnológico: conseguir que un filtro cuadrado encajara en un tubo redondo para evitar que el CO2 envenenase el aire irrespirable que ahogaba a Jim Lovell, Fred Haise y Jack Swigert. Los ingenieros de Houston, bajo una presión nunca vista y justo a tiempo, demostraron en 1970 una creatividad extraordinaria diseñando un filtro adaptable que Lovell, Haise y Swigert pudieron construir con calcetines, plásticos, utensilios y piezas del módulo lunar. 

El de la NASA y el Apolo 13 es un ejemplo de cómo algunos profesionales alcanzan las más altas cotas de innovación y creatividad bajo presión, o urgidos por plazas muy exigentes. 

En determinadas organizaciones prospera la idea de que se pueden utilizar estos agobios como técnica de gestión, suponiendo que estos estimulen a sus profesionales. Este tipo de incentivos forma parte en algunos casos del carácter de las personas para que éstas reaccionen. Y deben usarse en profesionales que sean fuertes mentalmente. Siempre hay quien necesita un revulsivo, pero en estos casos se debe tener en cuenta que quien conjuga la motivación es siempre el motivado, y no el motivador. 

Algunas compañías van más allá y se deciden por el estímulo del miedo. Se trata de un recurso que puede funcionar a corto plazo, pero que destruye cualquier capacidad de innovación o de obtener resultados extraordinarios a largo plazo. 

Un reciente estudio de la Harvard Business School contradice la posibilidad de que el uso de la presión o la urgencia de tiempo como técnica de gestión pueda ser aceptable y eficaz: «Cuando la creatividad está amenazada tiende a desaparecer. La presión del tiempo puede llevar a que alguien trabaje más y haga más cosas, e incluso provoca que se sienta más creativo, cuando a lo que lleva realmente es a que piense de una forma menos innovadora». 

Según la investigación, en tiempos como los actuales, en los que se prima hacer más con menos, «aquellos empleados cuyo trabajo se basa en generar nuevas ideas responden especialmente mal al hecho de la urgencia. Se suele ser menos productivo cuando a uno le obligan a luchar contra el reloj constantemente. El trabajo en un entorno de extrema presión de tiempo implica menos ideas originales, no sólo en el momento de la lecha limite, sino en los días posteriores». 

El informe de la Universidad de Harvard explica además que «en los días de dificultades, cuando se mantiene la creatividad, los profesionales sienten que tienen una misión, mientras que en un entorno laboral de alta presión que anula la creatividad, la gente se siente como en una cinta de correr, en la que te cambian el paso constantemente». Esto se corresponde con la idea de que la gente es particularmente propensa a innovar cuando se siente parte de una idea y de un proyecto. Hace propuestas para que valga más lo que hace. Las personas creativas quieren libertad, y si hay procedimientos rígidos no se sienten compensados. 

La respuesta a un entorno en el que el empleado no recibe demasiada presión también es diferente: si se mantiene la creatividad, «las personas se sienten como en una expedición, dedicadas a explorar ideas antes que a identificar problemas». La Universidad de Harvard revela además que un entorno de baja presión en el que no hay creatividad genera autómatas laborales que realizan su trabajo sin compromiso ni engagement.

¿Estás preparado para ser emprendedor interno?

(Un texto leído en el suplemento dominical de El Mundo del 6 de octubre)

¿Estás preparado para ser emprendedor interno? Debes tener en cuenta que no todos los que tienen ideas son buenos intraemprendedores:

1. ¿Tienes prestigio interno por haber demostrado buenos resultados y haber dado ya ideas de éxito?

Si es así, propón tu proyecto. De lo contrario, harías bien en centrarte primero en hacer bien lo que haces, en ser fiable y confiable. Si es así, pronto tendrás influencia suficiente para que se escuchen y se consideren tus aportaciones.

2. Cuando tomo un reto lo llevo hasta el final: entonces, demuestra lo que vales. Si no eres de tener muchas ideas y te cuesta hacer y acabar las cosas, mejora en esto. No participes del hayqueísmo ni te conviertas en fan del «habría que hacer».

3. Aprende a compartir los éxitos. No importa si al final la medalla se la pone el que te dejó hacer. Tú y tu equipo sabéis quién emprendió esto.

4. Si aguantas mal las complicaciones y los líos, mejor búscate un emprendedor que necesite una idea para que la lleve hasta el final y disfruta de quedar en segundo plano.

5. ¿Admites bien las críticas, el feedback y los consejos?

Si es así, cuantas más ideas y críticas a lo que haces te lleva a estar más cerca estoy de hacerlo mejor. Tu idea será capaz de evolucionar y de encajar en las exigencias de los demás. Si te molesta que se metan con tu idea y no te gusta que te cuestionen, está claro que intraemprender no es lo tuyo.