Visiones inexplicables del liderazgo

(Un texto de Carlos Salas en el suplemento gastronómico de El Mundo del 14 de septiembre de 2008)

Al regresar a su casa en Houston, después de una partida de caza, el abogado Joseph Jaworski se encontró a su esposa en el salón: «Siéntate», dijo ella, «tengo algo muy importante que decirte». Se había enamorado de otro hombre. Jaworski durmió aquella noche en un motel de carretera «solo y devastado».

Jaworski era uno de los abogados más sobresalientes de su despacho, y además había puesto en marcha por su cuenta una compañía de seguros y una refinería en Alaska que, tras venderlas, le supusieron nadar en una bañera de dinero. «Me había casado con mi novia de instituto, Fran, y estábamos criando a nuestro hijo. Teníamos todo lo que podíamos pedir: mi vida profesional era muy satisfactoria, teníamos una casa grande y cómoda en un vecindario precioso, todos los bienes materiales que deseábamos». Era 1975 y tenía 41 años.

Entonces hizo algo inesperado: «Compré un billete para París y emprendí un viaje por Europa de siete semanas». Jaworski se coló en un gran premio de Fórmula 1 haciéndose pasar por periodista, y fue entonces cuando su constelación de emociones interiores empezó a girar en la misma dirección. «Ver a los conductores pasarse unos a otros en las curvas a más de 300 kilómetros por hora y a distancias mínimas es una experiencia asombrosa y singular... Es algo de lo que no se suele hablar pero todos los pilotos profesionales reconocen que en su carrera de alta competición entran en algún nivel, en un estado de conciencia alterada».

Jaworski lo denominó «estado colectivo de flujo». Comenzó experimentando estados espirituales que le permitían conectar con los demás «de un modo y a un nivel que nunca antes había experimentado». ¿Se podría usar ese estado para crear algo nuevo? Fue entonces cuando cayó en sus manos el manuscrito de Robert Greenleaf titulado El servidor como Iíder (Servant leadership). El título impactó a Jaworski porque poner el liderazgo al servicio de alguien era lo contrario a lo habitual.

Regado con estas semillas, Jaworski se tomó un par de semanas para meditar en las montañas de Colorado y le surgió la idea de crear un instituto que pusiera el liderazgo al servicio de los demás. Se llamaría Forum Americano para el Liderazgo. Ser jefe ya no consistiría en «hacerse cargo de», sino en crear un equipo que vibrase en la misma longitud de onda y capaz de mover montañas.

Jaworski se dio cuenta de que ese estado de acoplamiento es el mismo que conocen bien los entrenadores y los deportistas. Consiste en esos momentos en los que los jugadores se sienten formar parte de un todo, donde intuyen los pases, adivinan los movimientos y finalizan las jugadas con éxito. En el baloncesto se lo llama «estar en racha», y la única forma de cortar esa sincronía es el momento en que el equipo contrario pide tiempo muerto. Los palistas de canoa, las sirenas de la natación sincronizada, y cualquier juego en equipo, debe gran parte de su éxito a entrar en ese estado de flujo. ¿Y los equipos formados en las empresas? ¿Por qué no?

Jaworski organizaba grupos de trabajo que salían al campo a compartir experiencias, pero no precisamente para cortar margaritas y cantar cogidos de la mano, sino escaladas difíciles y arriesgadas en las que la vida de uno dependía de la mano del otro. De este modo fue creando una escuela de líderes que «se dejaban la piel por los demás». La idea de estos cursos era ir incrementando el grado de dificultad. La última prueba del programa de Jaworski consistía en el ascenso a una cumbre de 4.358 metros. Las diferencias raciales y de grupo quedaban atrás a medida que arrostraban tormentas eléctricas, frío, pendientes pronunciadas, rozaduras, torceduras, calambres, y al final, falta de oxígeno a 30 grados bajo cero en medio de mareos y vómitos. Pero cuando llegaban a la cumbre, ese grupo de futuros líderes ya no tenía ninguna frontera entre sí. Todos se habían transformado. El alcalde, el ejecutivo, el líder sindical, el jefe de policía, el periodista o el broker.

Estas cosas se pueden encontrar en su libro Sincronicidad: el camino interior al liderazgo (Paidós). No es un texto nuevo, pues se publicó en 1996 en EEUU, y hace tres años en España, pero creo que de toda la marea de ensayos sobre cómo formar equipos, éste es uno de los que más se acerca a definir esos estados de ánimo pues los relaciona con la psicología y hasta con la física moderna, ya saben, por aquello de «estar en la misma longitud de onda». Por razones inexplicables, llega un momento en el que las orquestas funcionan como un solo concertista, los equipos deportivos conectan y los grupos de trabajo encuentran su química. ¿A qué se debe?

Es un estado emocional, está claro. Por eso por aquellas fechas el libro de Daniel Goleman Inteligencia emocional cosechó también tanto éxito (en España fue publicado en 1995, ese mismo año, por Kairós), así como su secuela La inteligencia emocional en la empresa (Vergara). Un jefe que tenga empatía y conecte con los demás, sacará mucho más provecho de su equipo.

Es una verdad que se empezó a demostrar en los años treinta del siglo pasado. El profesor EIton Mayo realizó unos experimentos en Chicago para descubrir la productividad de un equipo de personas. Escogió un grupo de voluntarios y los puso bajo la supervisión de un jefe que les estimulaba, les hacía sentir importantes y se preocupaba por cada uno de ellos. Los resultados fueron tan buenos que nació la técnica del team building.

Hoy se hace de otra forma: se planean jornadas al aire libre, partidos de golf, escaladas y mucho outdoor training para crear ese «estado de flujo», algo que la psicología todavía intenta explicar. Valdano, el ex jugador del Real Madrid, afirma que un equipo es «un estado de ánimo». Pero llegar a ese estado de ánimo no es fácil pues sobreviene como las revelaciones místicas: un día, un equipo sincroniza sus esfuerzos y funciona como un solo ente. Pero nadie sabe ni por qué, ni cuándo ni cómo sucede. Prometo descubrirlo en estas páginas.

Festivos y calendario laboral: en España no trabajamos menos que los demás

(Un texto de L. Abellán y A. Romero en El País del 21 de noviembre de 2013 –lo de EEUU lo ha escrito S. Pozzi. Y no, en España no tenemos más que todos los demás…)

 La tradición dicta que los europeos celebran sus días de gloria descansando. La costumbre no había suscitado mayores recelos hasta que la crisis económica colocó los festivos en el punto de mira de los recortes. En España, el Gobierno persigue desde hace tiempo una reordenación de las fiestas para evitar los puentes […]

Sin la urgencia que pretendió en un primer momento, el Gobierno trabaja en los cambios legales que permitirán desplazar determinados festivos para reducir los macropuentes. Los sindicatos y la patronal mostraron su acuerdo, pero la Iglesia se ha resistido a mover algunas festividades religiosas. Un rápido vistazo al panorama europeo demuestra, además, que el debate resulta o más cosmético que asentado sobre bases sólidas.

Al igual que España, todos los países cuentan con un número de festivos -en general, entre 10 y 15, más que en el caso español- repartidos a lo largo del año y que complementan las vacaciones ordinarias. La mayoría de estados de la UE mantienen estable la cifra, aunque las estrecheces de los últimos años han supuesto ya la reducción de algunos festivos (por ejemplo, en Portugal).

Establecer una relación entre esas libranzas y la productividad laboral resulta muy tentador, pero poco veraz con las cifras en la mano. Aunque no existen datos armonizados, la comparativa que publica cada año el Diario Oficial de la Unión Europea desmonta algunos mitos: España constituye, junto con Reino Unido, el segundo país con menos festivos oficiales (ocho cada uno en 2013), mientras Bélgica figura a la cabeza, con 20, seguida de Eslovenia (17), Eslovaquia (16), Lituania y Chipre (15). Por el contrario, países como Italia, Portugal y Grecia registran niveles más modestos.

Las fechas, en cualquier caso, no son homologables. En algunos países, como España, los datos recogen estrictamente los festivos comunes a todo el territorio (lo que excluye el Jueves Santo), mientras en Bélgica el espectro se amplía a festividades regionales.

El debate se complica mucho más si en lugar de los días festivos se observa el tiempo de trabajo en su conjunto. Ahí Europa sí cuenta con datos homogéneos y los resultados son rotundos: los países con mejor desempeño económico cuentan con jornadas laborales más cortas (Holanda, con 30 horas a la semana; Alemania con 35, y los nórdicos con una barquilla entre 33 y 37), mientras los menos desarrollados llegan a superar las 40 horas semanales. España, con 37,9, se sitúa por encima de la media de 37,2 horas, según los datos de Eurostat, la agencia estadística comunitaria, relativos al tercer trimestre de 2013.

Pese a estos resultados, los países en dificultades no han podido evitar que se busque ampliar el tiempo de trabajo como medida anticrisis. El resto mantiene sus festivos sin controversias. La lista europea incluye, en general, el 1 de enero, uno o varios días en Semana Santa, el 1de mayo, el 1 de noviembre y el 25 de diciembre. A esas fechas comunes cada país le añade sus propias peculiaridades, de tipo religioso y civil.

PORTUGAL

Entre las exigencias por mor de la productividad de la troika para Portugal se contaba la de reducir los días festivos. El Gobierno del conservador Pedro Passos Coelho anunció en 2012 que el calendario de fiestas, que incluía por entonces 14 días, se debía reducir, ya en 2013, a 10. Una vez que la población, resignada, aceptó el enésimo recorte (este en el tiempo de descanso y no en el bolsillo), se estableció una discusión con los agentes sociales y con el Vaticano para elegir qué días debían de caerse del calendario. Desde el principio se decidió que serían dos con motivo religioso y dos con motivo civil. Al final, cuatro días hasta ahora festivos son desde este año laborables (y en principio hasta 2018).

ITALIA

Los italianos cuentan con 12 días festivos: 11 fiestas nacionales y una de carácter local que, en la mayoría de los casos, suele coincidir con el día del santo patrón. El calendario laboral no se fija año por año. Las fiestas se establecieron inicialmente mediante una ley de 1949, que ha sido objeto de posteriores intervenciones legislativas para suprimir fiestas.

Cuando alguna cae en domingo, no se recupera. Tampoco está previsto pasar al lunes las que caigan entre semana. En 2011 hubo una propuesta del Gobierno Berlusconi para pasar al lunes las fiestas civiles y al domingo siguiente las locales o patronales, pero no prosperó. Históricamente ha ido disminuyendo el número de festivos. El recorte más drástico se realizó mediante una ley de 1977 que suprimió siete de un tajo.

FRANCIA

Los festivos, puentes y vacaciones están estipulados por el Código de Trabajo, el equivalente al Estatuto de los Trabajadores. Los días de fiesta legales son una síntesis de la tradición católica, sindicalista y republicana. Las empresas pueden conceder de uno a dos días libres a sus empleados entre un festivo y el día de reposo semanal. Desde 2012, si el día festivo cae en jornada laborable, el asalariado lo cobrará como trabajado si tiene al menos tres meses de antigüedad.

Desde que se aprobó en 2001 la ley de las 35 horas semanales, muchos franceses libran tres o incluso cuatro días a la semana, y muchos aprovechan las frecuentes vacaciones escolares para ausentarse del trabajo durante una semana o 10 días. Además, los asalariados tienen derecho a dos días y medio de vacaciones pagadas por cada mes de trabajo efectivo, es decir, 30 días laborables de reposo.

ALEMANIA

El calendario laboral alemán difiere según la tradición religiosa de cada región, con nueve festividades comunes y otras que varían en función de la comunidad. Hay tres laicas, festividades católicas y festividades evangélicas. El 3 de octubre, Día de la Unificación, se celebra en todo el país la fiesta nacional desde 1990. También son festivos comunes el Día del Trabajo y el 1 de enero también es libre en toda Alemania. El resto de las festividades son religiosas. En todo el país hay otros seis festivos: Viernes Santo, Lunes de Pascua, Ascensión de Jesús, Pentecostés y Navidad (25 y 26 de diciembre).

BÉLGICA

Hay pocas reglas nacionales en Bélgica. El calendario oficial establece 10 días festivos para todo el territorio, a los que se suman otros tantos de tradiciones flamencas o valonas. El número de festivos ha permanecido estable en los últimos años y "no es objeto de polémica para nadie”, explican en el Ministerio de Empleo.

EE UU, sin fiestas nacionales oficiales

A diferencia de otros países, Estados Unidos no tiene fiestas nacionales oficiales, aunque sí cuenta con un calendario para funcionarios que sirve de guía para las empresas privadas. Es decir, cada uno lo sigue libremente. Las que siempre se observan son Año Nuevo, Memorial Day (último lunes de mayo), el Día de la Independencia, el Día del Trabajo (primer lunes de septiembre), el Día de Acción de Gracias (último jueves de noviembre) y el de Navidad. Wall Street cierra también en el cumpleaños de Martin Luther King y el de George Washington, también conocido como el Día de tos Presidentes. Sin embargo opera en Columbus Day, equivalente al día de la Hispanidad, y el de los Veteranos, consideradas fiestas federales.

El mercado de bonos de Chicago sigue las 10 fiestas federales y como en el parqué neoyorquino se observa también el Viernes Santo, que no es festivo para los empleados públicos. Hay otro día libre para los funcionarios, pero sólo aparece señalado en el calendario cada cuatro años: cuando toma posición el presidente de Estados Unidos.

Las tiendas solo cierran el día de Acción de Gracias y en Navidad, y algunas en Pascua. Si la fiesta cae en sábado, se suele adelantar al viernes, y cuando lo hace en domingo, pasa al lunes. No hay puentes. En este caso, como sucede con otras fiestas religiosas o de algún Estado, decide el empleador.   

La forma más antigua de explicar una idea

(Un texto de Carlos Salas en el suplemento económico de El Mundo del 13 de enero de 2008)

Estaba allí desde hacía muchos meses pero yo no lo pensaba leer porque me parecía demasiado simple. «Léelo», me dijo un familiar que preside una compañía de seguros. En los últimos años, entrevisté a muchos directivos y empresarios, y siempre acababa preguntándoles: «¿Y ha leído usted el dichoso libro ese?». Todos me respondieron que no. Claro, era tan simplón. Tampoco lo iba a leer yo, desde luego.

Supe que un empresario lo había regalado a sus 25.000 empleados y pensé: «Quizá para la masa, pero no para mí». Vi luego por las secciones de autoayuda de las librerías montones de libros que lo copiaban, ya saben, de esos con la tapa amarilla que parecen escritos para niños grandes que dirigen corporaciones. Pero no para mí. Se había editado por primera vez en castellano en 2000 y los periodistas lo mirábamos como esos libros tontos que alimentan la inocente búsqueda de la perfección. De modo que no me iba a descubrir nada nuevo.

Hasta que un arquitecto amigo mío me lo prestó. «Léelo», me dijo. ¿Tu quoque?, pensé. ¿También tú? Otro que había caído en la secta del queso. Eso fue hace un año. Pues vamos a ello, He leído bastantes libros de gestión y hasta he entrevistado a los gurús: a Michael Porter, a Tom Peters, así como a premios Nobel como Herbert Simon y a Lawrence Klein, y hasta al locuaz John Kenneth Galbraith para que me explicaran las claves de la economía.

Así que un par de enanitos llamados Hem y Haw, junto con dos ratoncitos llamados Fisgón y Escurridizo, no me iban a enseñar más que todos esos señores. Un domingo por la mañana, me relajé en el sillón de casa y leí el librito. Déjenme recordar: tardé 40 minutos. No encontré gráficos, ni fórmulas. No hay case study ni jerga económica como cash flow o return on assets. Ni optimización, implementación o valor para el accionista. «Vaya, aquí sólo hay un cuento», me dije.

El cuento es muy simple: conviven dos enanitos y dos ratoncitos en un laberinto donde cada mañana encuentran su ración de queso, Un buen día, desaparece la comida. Los ratoncitos se lanzan por el laberinto a la búsqueda de más queso, pero los enanitos racionales, se quedan esperando a que aparezca el queso de nuevo. Como no aparece, uno de ellos reflexiona y dice: «Hay que salir en busca de queso». Es Haw. El otro se queda parado y dice: «Lo más seguro es esperar a que llegue de nuevo el queso». Es Hem.

El enanito Haw sale a la aventura y está muerto de miedo. Pero se da cuenta de que el miedo le ayuda a espabilarse de modo que va escribiendo sus enseñanzas en las paredes. También se le ocurre que antes de que desapareciera el queso, había ciertos indicios a los que no hizo caso: el queso olía mal y encima ya no había tanto como antes. Pero ignoró estas señales porque le producían temor. El temor te impide ver la realidad.

Haw encuentra por fin un depósito de queso pero resulta que está casi vacío. Alguien se le ha adelantado. Entonces aprende que si hubiera salido antes de su rincón, habría encontrado esa despensa llena. Haw vuelve con su amigo Hem y le da a probar el queso nuevo, pero éste lo rechaza porque sigue apegado a los viejos gustos. «No creo que me vaya a gustar», dice Hem. «Quiero que me devuelvan mi propio queso».

Haw sigue buscando por su cuenta más depósitos de queso hasta que encuentra otro donde están sus viejos amigos los ratoncitos. Después de hartarse de queso, Haw reflexiona sobre lo que le ha sucedido: el queso cambia de sitio así que hay que moverse. Fin de la historia. (No lo dice pero suponemos que a estas alturas el reacio Hem está calcificado de hambre).

Como ustedes ya suponen, el libro se llama ¿Quién se ha llevado mi queso? (Empresa Activa) y está escrito por el psicólogo Spencer Johnson. Ha vendido (pincho en internet) «millones de ejemplares en 26 idiomas». La gran clave del éxito del librito es que refleja las actitudes de los humanos ante los cambios: unos se apoltronan y otros se mueven. En el fondo, nos está diciendo que en la empresa imperan las mismas leyes que descubrió Darwin hace siglo y medio: el entorno cambia, y las especies que se adaptan a esas modificaciones sobreviven, Las que no, se extinguen.

El presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Juan Roig, que también es presidente de Mercadona, lo regaló a toda su plantilla, supongo que para animarles a pensar que hay que moverse, cambiar, aceptar nuevos desafíos y buscar el queso cuando desaparezca. El queso es el mercado, que cambia de gustos o de sitio. Hoy está en España, mañana puede estar en China. Hoy le gustan los coches grandes y de diesel; mañana, pequeños y de pilas.

Seguro que antes de ¿Quién se ha llevado mi queso? había muchos libros sobre la gestión del cambio. ¿Y por qué éste ha triunfado? Porque ha sido el primero en relatarlo como un cuento de Samaniego o una fábula de Esopo, la manera más antigua y más eficaz de transmitir una idea. Una verdad contada de una forma sencilla.

Creo que ya lo he dicho anteriormente en esta columna: si tienen que explicar una idea, por favor ¡cuéntenla! No aburran a la audiencia con gráficos. Pierdan el miedo al ridículo y anímense a contar cuentos como lo han hecho nuestros abuelos y los abuelos de nuestros abuelos, La mayor parte de las personas que decían no haber leído el libro me mintieron porque les daba vergüenza reconocerlo. Como a mí.

El célebre psicólogo Carl Jung decía que tenemos impreso en el alma un inconsciente colectivo que se mueve con arquetipos. Los arquetipos son la esencia de las novelas, los guiones de Hollywood, los cuentos de niños y los libros de autoayuda como el del dichoso queso.

La misma editorial acaba de publicar un libro titulado Será mejor que lo cuentes de Antonio Núñez López. Si usted es capaz de transformar un aburrido informe en fabulosas sensaciones y emociones entonces conseguirá que su mensaje llegue a más personas de forma duradera, No lo olvidarán. ¿Y saben a qué se debe? A que la especie humana sigue esperando que le cuenten un cuento por la noche en la cama o junto a la fogata.

El emprendedor que vendió su vida en acciones

(Un texto de David Pérez en elconfidencial.com del 2 de octubre de 2013)

Conocíamos ejemplos como Upstart, plataformas donde las personas se transforman en startups por las que los inversores pueden apostar, si creen en su talento, para obtener un rendimiento a largo plazo. En el fondo, no deja de ser una fórmula distinta de mecenazgo, en este caso con cierta pátina de neoliberalismo. Pero el ejemplo de Mike Merrill, emprendedor a tiempo parcial y encargado de soporte técnico en una pequeña empresa de Oregon, es mucho más extremo.

Hace ya cinco años que tomó la decisión de dividir su propia vida en acciones y cotizar en bolsa, poniendo a disposición de los accionistas las decisiones cotidianas y trascendentes de su existencia, desde la pareja con la que comparte su vida hasta el tipo de alimentación que debe llevar. Su objetivo, en principio, consistía en obtener financiación para emprender proyectos de forma paralela a su empleo, y cuyas ganacias que se repartirían entre los accionistas.

El juego bursátil se ha convertido finalmente en una pesadilla. Las reglas del libre mercado han abducido por completo su vida, hasta tal punto que ha perdido el control, convirtiéndola, por momentos, en una pesadilla. Al menos, eso parece desde fueraParecía una buena idea, pero el juego bursátil se ha convertido finalmente en una pesadilla. Las reglas del libre mercado han abducido por completo su vida, hasta tal punto que ha perdido el control, convirtiéndola, por momentos, en una pesadilla. Al menos, eso parece desde fuera.

Fue Wired quien publicó hace varios meses un artículo donde se examinaban a fondo las circunstancias de la nueva exitencia de Merrill. Desde el punto de vista económico, a pesar de que la empresa de sí mismo ha alcanzado una capitalización bursátil de 1,2 millones de dólares, sólo ha conseguido ganar alrededor de 10.000 dólares en cinco años.

Sin embargo, parece que el dinero no es el principal móvil del protagonista de esta historia: a juzgar por su manera de actuar se ha convertido en una especie de masoquista social. A estas alturas, nadie sabe muy bien lo que trata de demostrar, pero Mike sigue bailando al son que marcan sus accionistas.

100.000 acciones

El primer paso de Merrill fue dividirse en 100.000 acciones, cada una de ellas valorada en un dólar, aunque al principio de su aventura apenas pudo colocar un total de 929 acciones entre una docena de amigos y familiares, entre los que también estaba su novia. Aunque el propio Mike tuvo desde el principio una amplia mayoría de la empresa, renunció desde el principio al derecho a voto sobre ella, limitándose a ejercer un control ejecutivo como CEO.

A continuación, creó una web -le costó 500 acciones, más 500 dólares- para que los accionistas tuvieran acceso en tiempo real a la información sobre el precio de las acciones y la fluctación de las cotizaciones. (Hoy, el precio de la acción apenas supera los ocho dólares, pero en algún momento han rebasado los veinte). También para que los accionistas pudiesen votar online las propuestas sobre la vida de Mike Merrill.


El incentivo para los compradores era la posibilidad de participar en las ganacias del emprendedor, pero parece que el dinero no es lo que convenció al centenar de inversores que llegaron después, adquiriendo casi 4.000 nuevas acciones.

Aunque en algún momento han tenido la posibilidad de especular con la compraventa, su principal objetivo ha sido tener derecho a entrar en la vida de Mike y controlarla para divertirse a su costa. Así comenzó una especie de Show de Truman que aún hoy no ha terminado. La última junta de accionistas se celebró en junio de este año, cuando se decidió por mayoría aprobar la renovación de una relación sentimental de Mike Murrill. No siempre fue así.

La última junta de accionistas se celebró en junio de este año, cuando se decidió por mayoría aprobar la renovación de una relación sentimental de Mike MurrillDe hecho, hace cinco años la pareja de Mike dejó de serlo precisamente por la presión de los inversores, que también censuraron una relación posterior del emprendedor, en esta ocasión con una mujer de nombre Marijke Dixon, que al parecer trató de hacer una OPA hostil para hacerse con el control de su novio, objetivo que finalmente consiguió.

Control total

No obstante, las injerencias de los accionistas han ido más lejos. Obligaron también a Mike a emprender una relación con una mujer polígama, y posteriormente a iniciar una serie de encuentros homosexuales. Además, cuando Merrill contrató un seguro de vida por valor de 100.000 dólares, los dueños virtuales de su vida le forzaron a nombrar al accionariado como beneficiario del mismo.
Entre otros asuntos, también decidieron que Mike tenía que votar al Partido Republicano, vestir únicamente con ropa de la marca Brooks Brothers y ser vegetariano. Incluso le impidieron hacerse una vasectomía o practicar cualquier tipo de ejercicio físico.

Aunque no existe ningún tipo de imposición legal que obligue al emprendedor a mantener en el tiempo su extravagante aventura empresarial, el excéntrico Mike ha expresado en varias ocasiones el deseo de mantener el experimento a largo plazo.

"Esto no es sobre generación de beneficios, aunque pueda llegar a pasar: es sobre un grupo de personas trabajando por un mismo objetivo", explica en su página web. En los últimos años, ha recibido insultos de toda clase, tanto por haber desarrollado una idea absurda -con la que ni siquiera se ha hecho millonario- como por haberse convertido en un juglar, sometiendo su vida al escrutinio de los otros. Quizás, simplemente, tenga síndrome de Estocolmo.

El secreto del éxito

(Un texto de S. McCoy en elconfidencial.com del 17 de febrero de 2010)

Ayer fui invitado por el IE a impartir la Lección Inaugural de sus Másters Executive especializados en Finanzas y Marketing. Toda una responsabilidad. ¡Qué decir a unas personas que han decidido sacrificar 10 meses de su vida para afrontar tal reto académico y que seguro cuentan con más y mejor formación que tú mismo! Al final, mi ponencia derivó en el discurso que hoy les adjunto y que únicamemente pretendía que los nuevos alumnos diferenciaran éxito de status y pudieran encontrar las claves que conducen a él sobre la base de mi propia experiencia. Algunos de ustedes me han pedido que lo reproduzca en el blog. Y como llevo un par de días medio pachucho les confesaré que me viene de perlas. Parte de su contenido está tomado de otras charlas anteriores. Es inevitable: ni hay tanto que contar ni uno tiene tanta capacidad como le suponen. Que lo disfruten.

Buenas tardes a todos,

Cuando hace apenas un mes Ignacio de la Torre me propuso actuar como ponente en esta sesión de apertura, me paré abruptamente a reflexionar sobre el por qué de tal elección. Obviamente sólo se podía justificar, aparte de la relación personal que nos une y de la que me siento inmensamente orgulloso, por una cuestión de éxito personalizada en un pseudónimo, Sherman McCoy, bajo el que se esconde el Alberto Artero que hoy ocupa esta tribuna. En pocas ocasiones ocurre, como en mi caso, que un anónimo empleado de banca se convierta de la noche a la mañana en una suerte de referencia en el mundo económico y financiero, hasta el punto de que cerca de 20.000 personas leen sus artículos a diario. Un fenómeno que me sobrepasa y que carece, probablemente, de precedentes en la historia del periodismo español. Sería susceptible incluso hasta de un case study de esos a las que son tan dadas escuelas de negocio como ésta. Quedo a su disposición.

Entiendo que, de un modo u otro, es el éxito lo que ustedes persiguen ahora que se disponen a iniciar estos Másters especializados en Finanzas y Marketing. Reconocimiento personal, profesional y social; potestad de decidir y cambiar el curso de los acontecimientos; poder entendido como la capacidad de hacer que las cosas cambien. Influencia. Una ambición legítima. Sin embargo, no se equivoquen. Esas son sólo manifestaciones externas de un estatus. Pero están muy lejos de ser reflejo real de una vida exitosa. Sobre el éxito en general, y mi éxito en particular, va mi ponencia de hoy.  Son ideas extraídas del ámbito personal, de mis propias experiencias y vivencias, pero fácilmente extrapolables a su vida cotidiana, a sus relaciones privadas y laborales. En los próximos meses van a recibir una avalancha de conocimientos, de información, de conceptos. Mi propuesta es que tomen estos apuntes y los apliquen de forma transversal a sus actividades. Seguro que no es el secreto del éxito pero se aproximará bastante. O eso espero.

Voy a articular la presentación alrededor de 10 puntos fundamentales, que tratarán de ir de lo genérico a lo específico.

Primero. El éxito sólo se puede medir en términos de felicidad, de estar a gusto con uno mismo, de ser capaz de enfrentarse a la vida con paz, alegría y optimismo. No son indicadores del mismo ni la cuenta corriente ni la tarjeta de visita. Insisto, no se puede confundir con un estatus, una apariencia que puede ser exitosa o encerrar el más absoluto de los fracasos. La felicidad, y por ende el éxito, se encuentran dentro de uno. Y exigen un trabajo constante que no hay que descuidar. Debe ser la prioridad. Sólo se vive una vez y que tu vida sea un éxito o un fracaso depende sólo de ti. No tanto de lo que pase sino de qué manera afrontas lo que te sucede, sea del color que sea.

Segundo. La primera condición del éxito para por el conocimiento de uno mismo. Haz un análisis DAFO de tus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Si lo haces de cualquier compañía, cómo descuidar tu propia sociedad vital, la conjunción de la materia, alma y espíritu que eres. Descubre tus vicios y tus virtudes y, con base en ellos, sé dueño de tu destino, pon tus verdaderos talentos a trabajar. No te hagas trampas en el solitario. No te autoengañes. No tropieces 50 veces con la misma piedra. Reflexiona, párate y actúa. No te dejes llevar por las olas. Elige un camino y dirígete a él.

Tercero. Interrelaciónate. Al conocimiento de uno mismo no sólo se llega a través de un proceso de interiorización sino mediante el contraste que te proporciona la inserción en la sociedad en la que te ha tocado vivir. Analiza tus reacciones, vigila tus contestaciones. Sorpréndete de ti mismo y purifica lo que no te gusta. Compara tus expectativas con la realidad que te rodea, chequea tus límites y nunca te conformes. Recuerda, estás en camino, te has fijado una meta. Y el entorno, cualquier entorno, mejor o peor, no es el final de la ruta sino únicamente un medio para llegar a ella. No te dejes vencer por él. Todo lo que te rodea es útil para alcanzar el fin que te has propuesto.

Cuarto. Cualquier intento de alcanzar el éxito, así entendido, pasa por la conjunción de tres elementos mutuamente interconectados. En primer lugar, educa tu voluntad, invierte en ella. Renuncia a lo inmediato por obtener una mayor satisfacción en el futuro. De eso saben mucho ustedes. La capacidad de sacrificio es la condición necesaria para ponerse en marcha. Pero no es suficiente. Se necesitan otros dos requisitos. Veamos. Segundo, haz un uso adecuado de tu libertad que no supone, contra lo comúnmente aceptado, hacer lo que te viene en gana sino sabiendo dónde vas elegir el camino correcto. No es tener múltiples opciones, sino elegir la alternativa idónea para la meta fijada. Tres y último, sométete al único juez que importa que es el de tu conciencia. Sé coherente con el rumbo que te has trazado. No te dejes llevar por lo que opinen los terceros ni actúes condicionado por las apariencias. Voluntad, libertad y coherencia son los únicos elementos que has de llevar contigo a la hora de emprender este viaje.

Quinto. No tengas miedo al fracaso. Es una parte de tu proceso de aprendizaje. Nadie te ha prometido que la conquista del éxito sea un camino de rosas. Lo importante no es caer sino saber levantarse. Y no hacerlo acomplejado y abatido, sino con la cabeza bien alta. Sólo es indigno el que no lo intenta. Detente en los porqués, causas de lo que ha ocurrido y que hay que evitar en el futuro. Pero, sobre todo, escruta los paraqués, cuál es la utilidad que puedo sacar de este inconveniente que ha surgido. Sólo se puede mirar al pasado, para aprender de él. No cabe la resignación apocada, ni la rebelión sin fundamento frente a lo que pudo ser y no fue. Acepta lo sucedido que ya no puedes cambiar y pon tu mirada en lo que realmente importa: el mañana. No temas empezar de nuevo tantas veces como sea necesario.

Sexto. No limites tu reflexión al fracaso; analiza igualmente las causas de tus triunfos profesionales. Sé justo contigo mismo, discrimina qué parte de responsabilidad que te compete en tus victorias y cuál es el resultado de factores ajenos a ti como la coyuntura o la suerte. Sé humilde. El problema de los listos comienza cuando se creen los más listos, cuando empiezan a actuar como si estuvieran por encima del bien y del mal, de las fuerzas que mueven los mercados o sus ámbitos de actuación. El verdaderamente inteligente es aquél que aprende toda circunstancia, con independencia del carácter bondadoso o destructivo de la misma.

Séptimo. Emplea el sentido común, que se ha convertido en el menos común de los sentidos. Ten espíritu crítico, con independencia de cuál es la procedencia de la información. Cuestiona el origen, disecciona el contenido, actúa en consecuencia. Estamos en una sociedad que deja poco espacio para la reflexión. No renuncies a ella. Haz del análisis racional de las cosas un hábito. Conviértelo en costumbre. Te ayudará a mitigar los errores y conquistar la felicidad y, por ende, el éxito.

Octavo. Pon las cosas en perspectiva. No dejes que las ramas te impidan ver el bosque, ni que lo inmediato te aleje de los grandes fenómenos que se están produciendo a nivel mundial. Te pongo tres ejemplos, fuentes todos ellos de oportunidades para el observador avezado. Uno, internet como nuevo paradigma, un cambio tal que la sociedad no se reconoce en el estado anterior, similar al fuego, la rueda o la máquina de vapor. Aún veo a muchos directores de márketing entregados a los medios tradicionales cuando el futuro pasa por la Red como soporte multicanal. Cada día se abren nuevas vías de acción, como las aplicaciones móviles o las redes sociales, por poner sólo dos ejemplos. Dos, el nuevo capitalismo que supone la entrada en las dinámicas de oferta y demanda de dos gigantes del tamaño de India o China. Pocas veces se ha abierto un mercado potencial de 2.000 millones de personas de golpe. El futuro de muchas compañías pasa necesariamente por estar ahí, por investigar sus posibilidades y actuar en consecuencia. Tres, la definitiva separación entre economía financiera y real debido al excesivo tamaño adoptado por la primera frente a la segunda. De su importancia son buen ejemplo las políticas de rescate que se han adoptado desde el inicio de la crisis, muchas de las cuáles, sobre todo en el mundo anglosajón, se han concentrado en ella. Ahora con la crisis se inicia una etapa de austeridad y de recuperación de valores. Quien sea consciente de esta realidad y sus implicaciones partirá con mucha ventaja frente a sus competidores.

Noveno. Profundiza en el entendimiento, no en el conocimiento. No importa tanto estudiar, cuanto aprender, reconocer la utilidad práctica de aquello a lo que se dedica un esfuerzo intelectual. Cuida que tu curva de aprendizaje tenga pendiente positiva. Cumple con el nunca te acostarás sin saber una cosa más. Así te mantendrás vivo, despierto, alerta, tendrás un aliciente para seguir cada día. Vigila a diario tu productividad. Cuanto mayor sea, menos te pondrán imponer los demás tu rutina. Serás más dueño de tu tiempo y, por tanto, más feliz.

Décimo. No seas cortoplacista. Ya hemos comentado antes que la felicidad es un estado permanente. No olvides que la acción colectiva es la suma del resultado de las acciones individuales o, mejor dicho, el beneficio individual sólo crea valor si contribuye al bien colectivo. Si todos miramos por lo nuestro, el sistema se colapsa. Este mantra tiene dos implicaciones: la primera es vertical. Las acciones a corto tienen unas consecuencias a largo que han de ser tenidas en cuenta. No pueden ser pan para hoy y hambre para mañana. Se ve en la política en casos tan graves como la educación. O en la actuación como bomberos de los bancos centrales alimentando sucesivas burbujas. El futuro se alimenta con la experiencia del pasado pero se construye en el presente. Y si nuestras decisiones no contribuyen a su mejora de la sociedad, su deterioro nos arrastrará a nosotros con él.

Pero también tiene un efecto horizontal y es que nuestras decisiones hoy inciden en el conjunto de la sociedad: es el equilibrio entre maximización del beneficio y bienestar social el que garantiza la supervivencia común. De lo contrario, como hemos comprobado, el caos aparece a la vuelta de la esquina. El empresario de verdad es el que persigue el cambio a mejor del conjunto de la sociedad obteniendo un beneficio para sí mismo porque sólo así su vocación de permanencia en el tiempo se cumple. De lo contrario, la muerte económica o social será igualmente su propia muerte.

Concluyo. No pretendo con ellos sino ayudarles a ser mejores personas y, de este modo, profesionales capaces de sacar a España de la difícil situación en la que se encuentra. Toda crisis supone una oportunidad y ésta, pese a su gravedad, no es distinta a cualquier otra. No es momento para el abatimiento sino para la valentía. Me encanta recordar la Generación Cuéntame, la de sus padres y los míos, la última que cuidó a sus progenitores a la vez que velaba por una mejor educación para sus hijos; la que se jugaba constantemente la vida y el futuro a rojo a negro con una situación política incierta y tipos de interés disparados; la que era capaz de asumir responsabilidades y no dejarse vencer fácilmente; que tenía más hijos y más espíritu de sacrificio; la que, en definitiva, hizo la España que hoy disfrutamos. Si ellos pudieron, cuánto más nosotros, probablemente la generación que ha vivido de los años más tranquilos y boyantes en muchos. No podemos renunciar a esta tarea. Estamos moralmente obligados a llevarla a cabo. Aunque sólo sea para dejarles el listón al mismo nivel al que lo heredamos. Está en sus manos y en las mías. Les deseo la mejor de las suertes. De todo corazón.