Ya puedes trabajar en una empresa sin jefes

(Un texto de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 20 de octubre de 2013)

Las compañías guiadas por la 'mentalidad start up' desdeñan a los simples mandos controladores y crean un entorno laboral más libre.

La frase de Henry Ford, «necesito un par de manos, pero siempre vienen con una cabeza» es contraria a lo que piensan muchos fundadores de start up tecnológicas, que manifiestan cierto desdén por los conceptos tradicionales del management y que prefieren crear espacios para que esas cabezas piensen y puedan crear. En general, esos emprendedores tratan de equilibrar el impulso creativo de sus empleados con la necesidad de que haya alguien que supervise y asegure que los proyectos se ejecutan sin problemas.

The Wall Street Journal citaba recientemente los casos de 37signals o GitHub como ejemplos de start up que proponen una vida laboral sin jefes. 37signals, fundada en 1999, se dedica a crear aplicaciones para pymes, huye de las estructuras jerárquicas y basa su estrategia de contratación en fichar a profesionales que sean capaces de gestionar ellos mismos, automotivados y que se sientan cómodos en un entorno laboral «libre de jefes».

Tom Preston-Werner, cofundador de GitHub, una empresa de software de colaboración creada hace cinco años, declaraba en el Journal que su compañía «no tiene organigrama. Los compañeros de trabajo ofrecen el feedback sobre el rendimiento de manera informal».

En firmas como Valve Corp., dedicada a los videojuegos, no hay promociones; sólo nuevos proyectos. Para tomar una decisión sobre los sueldos, los empleados califican a sus colegas y se retribuye a quien más aporta, según la mayoría. La plantilla participa además en las decisiones de contratación, que se toman por equipos. Y hasta los despidos se definen de forma colegiada.

Morning Star, una empresa de procesado de tomate californiana, presume de no tener jefes y de su cuenta de resultados, que tiene que ver, según parece, con la ausencia de mandos tradicionales. Las responsabilidades laborales se negocian y coordinan en equipo y los salarios se pactan entre colegas.

No se trata de comunas -las pocas que ha habido no han funcionado y han durado poco tiempo-, ni tampoco de autogestión perpetua: aunque parezca que todo va bien, ésta no es sostenible en el tiempo. Los modelos modernos de gestión y liderazgo apuntan a organizaciones más maduras y con un mayor nivel de autogobierno que se caracterizan por una visión, objetivos y prioridades claramente definidos. Se trata de organizaciones con menos jefes jerárquicos y más dueños y responsables de su función en la que los managers, más que mandos, son líderes preocupados no sólo del desempeño de los empleados y de gestionar recursos, sino también de motivar y desarrollar a sus colaboradores.

En las compañías presididas por la mentalidad start up el jefe es un generador de espacios emocionales y los profesionales pueden liberar su talento. Los creadores de nuevas empresas son transmisores de pasión y consiguen transmitirla a los empleados que han escogido para poner en marcha su proyecto. La gestión emocional del emprendedor (que es también el que dirige) resulta fundamental para mantener la visión ilusionante del principio.

También son creadores de buenos equipos y generadores de oportunidades que otorgan la flexibilidad necesaria para que éstos desarrollen sus proyectos, evitando el micromanagement habitual en muchos mandos.

La acción es otra de las notas que definen a la mentalidad start up y a las empresas que no pueden soportar mucho tiempo un liderazgo basado en no tomar decisiones, en la falta de acción, la pérdida de control de la situación y la indefinición.

Zumex: la fuerza que da no tener rival

(Un artículo de Ana Colmenarejo en el suplemento económico de El Mundo del 28 de septiembre de 2008)

La primera vez que la firma de Antonio Flores Creó una categoría de producto fue con las máquinas exprimidoras de Zumex. «Un caso curioso», recuerda. Una cooperativa de agricultores llamó a su puerta: «Tenemos un problema con las naranjas pequeñas», nos dijeron. El valor de mercado de esta fruta radica en su tamaño, peso, un color brillante y esa imagen espectacular de los cítricos grandes. Aunque los agricultores habían puesto en marcha procesos de I+D para la modificación genética de las naranjas, las seguían teniendo pequeñas. «Aquello era un problema de valor; no podíamos hacer las naranjas más grandes pero sí crear un canal que minorizara el asunto del tamaño», explica Flores.

Propusieron al cliente comprar una patente tecnológica para construir máquinas que exprimieran el zumo delante de la gente. «Limitamos la entrada de naranjas en esas máquinas, sólo pequeñas. Después les propusimos explotar la oportunidad que se había creado más allá del gremio de agricultores: construyendo, alquilando y vendiendo las máquinas, además de las naranjas», afirma Flores. Ahí entendieron varias cosas: «Qué ocurre cuando creas una categoría nueva: el concepto de zumo exprimido al momento delante del usuario y la fuerza de alguien que no tiene competencia. También vimos que cuando no tienes competidores el entorno se moviliza para copiarte. A nuestro cliente le surgieron rivales con nombres que empezaban por 'zumo' y Zumex se convirtió en un genérico».

Antonio Flores: innovación estratégica

(Un artículo de Ana Colmenarejo en el suplemento económico de El Mundo del 28 de septiembre de 2008)

Si hablamos de pioneros en innovación, hay que hacerlo de Antonio Flores, socio fundador de CDN (Competitive Design Network), NODE y Loop Business Innovation. Cada una de estas empresas representa un paso más en la evolución de una compañía que nació centrada en el diseño y desarrollo de productos y que, con los años, se ha ido transformando en una consultora experta en innovación estratégica.

Bajo la marca Loop crean referentes de mercado, buscan nuevas oportunidades y trabajan con las empresas de forma estratégica. «Es la máxima expresión de nuestro servicio», dice Flores. Donde acaba Loop empieza CDN, dedicada al desarrollo de productos y categorías. «Las oportunidades de negocio que se detectan en Loop se convierten en CDN en un plan estratégico y de inversión», explica este ingeniero, en cuyo despacho se han gestado iconos del diseño y la innovación como la Vileda, el teléfono MO1 para Imaginarium, el Corneto Soft de Unilever, máquinas exprimidoras para Zumex y electrodomésticos para Bosch Siemens.

Flores explica que no son inventores de nada sino que participan en conceptos nuevos, como el de Nespresso para Nestlé. «En casi 20 años de profesión, hemos llegado al máximo nivel de satisfacción. Muchos de nuestros productos inciden en la vida cotidiana de las personas: desde juguetes como Pinypon hasta trabajos más globales, como colaborar en la definición de lo que hoyes lmaginarium. También estamos en museos como el MOMA de Nueva York o el Georges Pompidou de Paris, trabajos de nuestra primera época que tenían que ver con el diseño de mobiliario», explica Flores.

Dice que la innovación está en boca de todos: «Es una receta que todos aplicamos, algunos no saben por qué y otros no saben qué van a obtener de ella. Para mí la innovación es un acelerador de las cosas, te permite ir más rápido». Continúa afirmando que el nuevo ministerio de Ciencia e Innovación «servirá para unificar políticas y alinear esfuerzos, lo que espero es que no sea sólo un ministerio tecnológico». Y concluye asegurando que España es un país eminentemente innovador: «Basta con analizar los modelos de éxito de las empresas españolas, como Inditex. Es un modelo de innovación aplicada que luego se plasma en estrategias de I+D, de distribución y de marketing. Entiende perfectamente al usuario y crea nuevas marcas a medida que éste evoluciona en edad, en poder adquisitivo, en gustos… La innovación tiene mucho que ver con la teoría de la evolución de Darwin».

Extraña entrevista

(Un texto de Elena Hita leída en el suplemento económico de El Mundo del 8 de septiembre de 2013)

Saber bailar, prueba exigida para trabajar en una cadena de electrodomésticos. Durante una semana, un recién licenciado británico estuvo preparándose una entrevista para trabajar como vendedor en Currys. Le dijeron que tendría cinco minutos para hablar de sus hobbies y él se preparó un discurso sobre astronomía. Pero su sorpresa fue que le pidieron bailar al ritmo de Daft Punk (un excéntrico dúo que sale disfrazado de robot). Se sintió «humillado», cuenta la BBC. La cadena de electrodomésticos ha pedido perdón y le ha invitado a una nueva entrevista, esta vez seria. El joven, obviamente, ha declinado la invitación.

Visiones inexplicables del liderazgo

(Un texto de Carlos Salas en el suplemento gastronómico de El Mundo del 14 de septiembre de 2008)

Al regresar a su casa en Houston, después de una partida de caza, el abogado Joseph Jaworski se encontró a su esposa en el salón: «Siéntate», dijo ella, «tengo algo muy importante que decirte». Se había enamorado de otro hombre. Jaworski durmió aquella noche en un motel de carretera «solo y devastado».

Jaworski era uno de los abogados más sobresalientes de su despacho, y además había puesto en marcha por su cuenta una compañía de seguros y una refinería en Alaska que, tras venderlas, le supusieron nadar en una bañera de dinero. «Me había casado con mi novia de instituto, Fran, y estábamos criando a nuestro hijo. Teníamos todo lo que podíamos pedir: mi vida profesional era muy satisfactoria, teníamos una casa grande y cómoda en un vecindario precioso, todos los bienes materiales que deseábamos». Era 1975 y tenía 41 años.

Entonces hizo algo inesperado: «Compré un billete para París y emprendí un viaje por Europa de siete semanas». Jaworski se coló en un gran premio de Fórmula 1 haciéndose pasar por periodista, y fue entonces cuando su constelación de emociones interiores empezó a girar en la misma dirección. «Ver a los conductores pasarse unos a otros en las curvas a más de 300 kilómetros por hora y a distancias mínimas es una experiencia asombrosa y singular... Es algo de lo que no se suele hablar pero todos los pilotos profesionales reconocen que en su carrera de alta competición entran en algún nivel, en un estado de conciencia alterada».

Jaworski lo denominó «estado colectivo de flujo». Comenzó experimentando estados espirituales que le permitían conectar con los demás «de un modo y a un nivel que nunca antes había experimentado». ¿Se podría usar ese estado para crear algo nuevo? Fue entonces cuando cayó en sus manos el manuscrito de Robert Greenleaf titulado El servidor como Iíder (Servant leadership). El título impactó a Jaworski porque poner el liderazgo al servicio de alguien era lo contrario a lo habitual.

Regado con estas semillas, Jaworski se tomó un par de semanas para meditar en las montañas de Colorado y le surgió la idea de crear un instituto que pusiera el liderazgo al servicio de los demás. Se llamaría Forum Americano para el Liderazgo. Ser jefe ya no consistiría en «hacerse cargo de», sino en crear un equipo que vibrase en la misma longitud de onda y capaz de mover montañas.

Jaworski se dio cuenta de que ese estado de acoplamiento es el mismo que conocen bien los entrenadores y los deportistas. Consiste en esos momentos en los que los jugadores se sienten formar parte de un todo, donde intuyen los pases, adivinan los movimientos y finalizan las jugadas con éxito. En el baloncesto se lo llama «estar en racha», y la única forma de cortar esa sincronía es el momento en que el equipo contrario pide tiempo muerto. Los palistas de canoa, las sirenas de la natación sincronizada, y cualquier juego en equipo, debe gran parte de su éxito a entrar en ese estado de flujo. ¿Y los equipos formados en las empresas? ¿Por qué no?

Jaworski organizaba grupos de trabajo que salían al campo a compartir experiencias, pero no precisamente para cortar margaritas y cantar cogidos de la mano, sino escaladas difíciles y arriesgadas en las que la vida de uno dependía de la mano del otro. De este modo fue creando una escuela de líderes que «se dejaban la piel por los demás». La idea de estos cursos era ir incrementando el grado de dificultad. La última prueba del programa de Jaworski consistía en el ascenso a una cumbre de 4.358 metros. Las diferencias raciales y de grupo quedaban atrás a medida que arrostraban tormentas eléctricas, frío, pendientes pronunciadas, rozaduras, torceduras, calambres, y al final, falta de oxígeno a 30 grados bajo cero en medio de mareos y vómitos. Pero cuando llegaban a la cumbre, ese grupo de futuros líderes ya no tenía ninguna frontera entre sí. Todos se habían transformado. El alcalde, el ejecutivo, el líder sindical, el jefe de policía, el periodista o el broker.

Estas cosas se pueden encontrar en su libro Sincronicidad: el camino interior al liderazgo (Paidós). No es un texto nuevo, pues se publicó en 1996 en EEUU, y hace tres años en España, pero creo que de toda la marea de ensayos sobre cómo formar equipos, éste es uno de los que más se acerca a definir esos estados de ánimo pues los relaciona con la psicología y hasta con la física moderna, ya saben, por aquello de «estar en la misma longitud de onda». Por razones inexplicables, llega un momento en el que las orquestas funcionan como un solo concertista, los equipos deportivos conectan y los grupos de trabajo encuentran su química. ¿A qué se debe?

Es un estado emocional, está claro. Por eso por aquellas fechas el libro de Daniel Goleman Inteligencia emocional cosechó también tanto éxito (en España fue publicado en 1995, ese mismo año, por Kairós), así como su secuela La inteligencia emocional en la empresa (Vergara). Un jefe que tenga empatía y conecte con los demás, sacará mucho más provecho de su equipo.

Es una verdad que se empezó a demostrar en los años treinta del siglo pasado. El profesor EIton Mayo realizó unos experimentos en Chicago para descubrir la productividad de un equipo de personas. Escogió un grupo de voluntarios y los puso bajo la supervisión de un jefe que les estimulaba, les hacía sentir importantes y se preocupaba por cada uno de ellos. Los resultados fueron tan buenos que nació la técnica del team building.

Hoy se hace de otra forma: se planean jornadas al aire libre, partidos de golf, escaladas y mucho outdoor training para crear ese «estado de flujo», algo que la psicología todavía intenta explicar. Valdano, el ex jugador del Real Madrid, afirma que un equipo es «un estado de ánimo». Pero llegar a ese estado de ánimo no es fácil pues sobreviene como las revelaciones místicas: un día, un equipo sincroniza sus esfuerzos y funciona como un solo ente. Pero nadie sabe ni por qué, ni cuándo ni cómo sucede. Prometo descubrirlo en estas páginas.