Se busca asustador de osos

(Un texto de Elena Hita en El Mundo del 26 de mayo)

Lugar: Archipiélago de Svalbarg, Noruega, en el Océano Ártico, a partir del 8 de julio. Requisito: voz poderosa para espantarlos. No se piden conocimientos del manejo de armas porque está prohibido matarlos, a menos que sea en defensa propia. El trabajo dura tres semanas y se estará con temperaturas máximas de 6°. Se necesita para que unos científicos puedan bacer sus trabajos sin estar pendientes de la retaguardia.

Como plan veraniego para disfrutar del paisaje, aunque bajo presión, puede resultar atractivo a alguien que estará rodeado de 3.000 osos polares y sólo 2.400 habitantes.

Diez errores a evitar al crear tu empresa

(Un artículo de Ángela Méndez y Arancha Bustillo en el suplemento económico de El Mundo del 16 de junio de 2013)

Como el ave Fénix, la mayoría de los emprendedores que ven las consecuencias de sus errores empresariales sabe renacer y convertir esos fallos en experiencia para hacer crecer sus negocios. Equivocarse forma parte del aprendizaje y hablar sobre ello y analizarlo es la mejor vía para no volver a tropezar. 

Éstos son algunos de los fallos más comunes y habituales: 

l. No emprender. No faltan iniciativas interesantes, lo que falta es coraje pera aceptar el reto y hacerlas reales. Hay muchas personas que han estudiado, trabajado, analizado e incluso comentado con personas cercanas y expertos una idea de negocio, pero por una mezcla de pereza y miedo no encuentran el momento de lanzarse a la aventura empresarial. «El peligro es que estos profesionales, al final, ven con cierta melancolía que a su proyecto se le ha pasado el momento y cuando comprueban que otros la han hecho realidad sólo pueden decir eso es lo que quería hacer yo, Demasiado tarde...», dicen Francisco José Blanco y Carmen de Pablos en su libro Los cien errores del emprendimiento. 

2. Falta de formación. Uno de los pecados capitales de los empresarios noveles es creerse suficientemente capacitados para poner en marcha un negocio. Una idea original, un estudio de mercado, un plan de negocio... y listo. Pues no, «la falta de formación real sobre los problemas cotidianos que se producen durante los primeros meses en el lanzamiento de una start up puede afectar seriamente a la viabilidad del proyecto», comenta Raúl Mata, fundador y CEO de EGauss. El experto también explica que, aunque no es excusa, hasta hace poco no había centros o programas especializados en el lanzamiento de nuevos proyectos empresariales y las escuelas de dirección de empresas no contemplaban bien las fases de inicio.

A esta falta de información sobre gestión empresarial se añade el desconocimiento del sector. A menudo los empresarios vienen de otros ámbitos profesionales. Aunque en algunos aspectos esto es positivo y aporta frescura, en la mayoría de los casos sólo ralentiza el despegue.

3. Plan de negocio. «Lo tengo todo en la cabeza». Es una frase recurrente de muchos emprendedores cuando se les pregunta si tienen un plan de negocio. «Las ideas, al pasarlas de la mente al papel tienden a aclararse y simplificarse, por lo que escribir un business plan es un buen ejercicio de preparación», dice Blanco. Sin embargo, no es una tarea fácil. Para Paco Gimena, cofundador de Mola.com, el error más común es no haber analizado en profundidad las variables del modelo de negocio y pensar que esto se salva improvisando sobre la marcha. Comportamiento que se traduce en fallos de estimaciones de mercado, de creación de valor o de evolución de ventas.

4. Equipo. Equivocarse en la elección del grupo de colaboradores es un error que puede costar muy caro porque después de contratarlos hay que asumir el coste de despedirlos; y si continuas con ellos, la capacidad de innovación y productividad de tu firma se resentirán.

Javier Echaleku, fundador de Kuombo, comenta que «lo correcto es rodearse de los mejores, pero muchas veces no se hace por miedo a tener a alguien que sepa más que el propio dueño». El ego y el temor a perder la batuta sólo limitan la capacidad de crecer de tu empresa.

Para Gimena otro de los fallos relacionados con el equipo es que los proyectos se inician sin dedicación plena de la plantilla, trabajando sólo a ratos y compaginándolo con un empleo por cuenta ajena.

5. En solitario o con socios. Los emprendedores noveles tienden a iniciar su negocio con otros socios en un porcentaje mucho más elevado que cuando se trata de una segunda o tercera iniciativa. La juventud o el desconocimiento del entorno generan inseguridad y se busca el acompañamiento de otras personas, más por aversión al riesgo que por verdadera necesidad, explica Fernando Trías de Bes, profesor asociado de Esade. Para Mata también es un error escoger compañeros poco formados, con nula experiencia en gestión de empresas y muchas veces con el mismo perfil que el fundador. Se dejan llevar por la amistad y esto conduce a su vez a no establecer las responsabilidades de cada uno.

6. Capital y tesorería. La búsqueda de financiación es uno de los problemas comunes a la hora de emprender. Gimena explica que un error típico es no contar con el capital mínimo -que al menos debe ser el 50% del propio fundador- que se necesita para poner en marcha el proyecto. Aunque también se da el caso contrario: tener una elevada cantidad de dinero, a veces proveniente de un premio o por parte de un inversor que confía en la proyección del negocio, no saber gestionarlo y dilapidarlo rápidamente.

7. Análisis del mercado. Un error grave es pensar que el mercado es estático y no dinámico. Por muy bueno que quieras que sea tu producto o servicio no puedes quedarte eternamente perfeccionando el modelo, porque otros se te adelantarán.

Gimena recuerda que la falla de estudio del mercado conduce a dos errores muy comunes: emprender en un sector sobresaturado y demasiado maduro o lanzar una idea de negocio para un mercado inexistente. Por su parte Blanco y De Pablos recogen en su libro otro fallo habitual: ofrecer un producto o servicio inadecuado o malo. Errores de este tipo cometidos por grandes firmas hay muchos como Wíndows Vista de Microsoft, Nintendo64 de Nintendo o el A2 de Audi.

8. Visión amplia del negocio. Una empresa no es sólo el producto que vende. Está formada por muchas secciones y departamentos y un error muy común entre los emprendedores es centrarse sólo en el servicio que se quiere dar y no tener una visión empresarial del negocio.

9. Falta de flexibilidad. Aferrarse a la idea original del proyecto y no saber adaptarla a las necesidades de los clientes es un error habitual. Pero esta actitud sólo conduce al aislamiento. Las empresas no pueden hacer planes estratégicos a cinco años vista. Hoy se imponen los planes a corto plazo y cambiantes.

10. Morir de éxito. Hay momentos en los que parece que todo marcha viento en popa: el producto es acertado, el número de clientes aumenta, hay beneficios... Pero este éxito puede convertirse en el peor enemigo. No saber mantener un ritmo de crecimiento adecuado a tus capacidades puede ahogar la empresa. Así que no te dejes llevar y no trates de abarcar lo que no puedes producir y servir.

Sacar partido del hastío laboral

(Parte de un artículo de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 16 de junio)

Estar a disgusto en tu lugar de trabajo, creer que has tocado techo en tu empresa, o no encontrar motivo para seguir esforzándote en tus tareas conforman un estado de ánimo que complica tu productividad. Sin embargo, hay pasos que puedes dar para solucionar esta situación.

1. Una mala experiencia profesional puede ser una oportunidad para revisar nuestras creencias y asunciones, y para dar un salto cualitativo en el conocimiento de nosotros mismos. Pregúntate las razones por las que no te gusta tu trabajo; o por qué algunos colegas encuentran puntos de gratificación en la misma actividad. La experiencia negativa de un trabajo del que nos sentimos desenganchados puede llevarnos a encontrar puntos de aprendizaje y de maduración personal.

2. Si podemos ver el impacto que nuestro empleo tiene en otras personas llegaremos a apreciarlo, siempre que entendamos el significado que tiene. Ayuda mucho también el que seamos capaces de ver los resultados de nuestro trabajo.

3. Hablar con personas que sí están satisfechas con su trabajo y buscar aspectos positivos que no vemos nos posiciona frente a un puesto que no nos gusta y nos puede ayudar a darle cierto sentido.

4. El estado que nos causa un empleo en el que estamos totalmente desenganchados puede combatirse asimismo pensando en lo afortunados que somos sólo por tener un trabajo.

5. Otro secreto para hacer más llevadero el desapego a nuestro trabajo es segmentar el todo de nuestra actividad profesional en diversas partes, analizando cuáles nos parecen no apetecibles y aquellas que nos resultan soportables o incluso gratificantes. Puede que nos sorprendamos con aspectos positivos de los que no teníamos conciencia. Al segmentar el trabajo nos podemos encontrar con que igual que algunas tareas nos resultan difícilmente motivadoras, otras se hallan en una zona de no insatisfacción. Puedo detestar asistir a esa reunión diaria ineficaz o encontrar alguna clase de gratificación al redactar un informe que implica una cierta autonomía y creatividad. Focalizar mi atención en las tareas gratificantes fomenta la propia motivación.

¿Tienes síndrome del desenganche?

(Un artículo de Tino Fernández en el suplemento económico de El Mundo del 16 de junio)

Llega un momento en el que ya ni te acuerdas de las dificultades que has podido pasar para encontrar ese trabajo que tienes ahora. Y ni siquiera te importa lo duro que puede ser para ti el mercado laboral... Tarde o temprano, hasta la satisfacción por el hecho de tener un empleo puede convertirse en hastío y depresión. Quizá a estas alturas formes parte de una tribu peculiar, la de los desenganchados de su trabajo, profesionales desconectados emocionalmente de sus puestos y con una predisposición cada vez menor a ser verdaderamente productivos.

Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, recuerda que el concepto de engagement se ha traducido tradicionalmente como "compromiso", aunque esa traducción es incorrecta: "Compromiso en inglés es commitment y es sólo uno de los componentes del engagement, que implica sentirse motivado e implicado emocional y racionalmente. Esta parte más racional puede ser la que corresponde al compromiso". Ventosa cree que la palabra correcta es "enganchar", y habla de enganching: "Es la motivación llevada al extremo, cuando a alguien le preocupa de verdad su empresa y dar lo mejor de sí mismo, voluntariamente, por propia elección. La persona casi se extralimita en sus funciones para trabajar de forma excelente. Es hacer un buen trabajo cuando nadie te ve".

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, asegura que "en un entorno en el que hay que hacer mucho más esfuerzo con menos empleados, se necesita que las personas se queden, pero que permanezcan ilusionadas, satisfechas y enganchadas con el proyecto de la empresa. Si no es así no podrán ilusionar a los demás ni aportar lo mejor de ellas mismas. Y esto es esencial, porque nuestros próximos retos son trascendentales para el futuro". Ventosa opina que "la falta de motivación y enganching, que es algo muy intangible, tiene un impacto muy tangible tanto en la organización como en la persona. En un informe que el gobierno británico encargó a un grupo de expertos sobre el engagement en Reino Unido, se identificó que el coste para la economía británica por baja productividad causada por una falta de engagement era de 60 billones de libras, así como el número de días de baja, que pasaba de dos a seis en el caso de los desencantados".

Cualquier empresa tiene la obligación de facilitar los medios para que sus profesionales puedan poner en marcha todo su potencial, pero la felicidad en el trabajo es algo relativo, y no depende de la organización. No es la compañía la que debe buscar la felicidad de los empleados, porque ésta es una tarea de cada profesional. De todas formas, cuando se detectan los síntomas que provoca el síndrome del desenganche hay que actuar para recuperar la ilusión de los mejores y lograr que vuelvan a sentir orgullo de pertenencia. Muro considera necesario hacer que las personas se sientan estimadas, "que aprecien que la empresa aporta valor a sus vidas profesionales y personales, y que su esfuerzo tiene sentido". En demasiadas compañías, enfrascadas únicamente en los resultados, los números y las decisiones, se ha perdido contacto con la realidad humana del día a día del trabajador.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que multitud de organizaciones "son incapaces de gestionar el uno a uno, no saben cómo hacer que el profesional se sienta a gusto. Hay una evidente incapacidad de escuchar, de entendender, de intimar profesionalmente y de abrir espacios de conversación". Cuando la gente se da cuenta de que no está en el lugar adecuado, los individuos que se sienten maltratados optan por abandonarse o irse. Gasalla opina que "hay que dedicar más tiempo y más conciencia. Se debe poner más atención. Es necesario gestionar los pequeños detalles, y las políticas de recursos humanos generalistas no tienen en cuenta los detalles subjetivos. El engagement es un paso consecuencia de la automotivación, y aquí se presentan tres factores críticos: que lo que hago tenga sentido más allá de la remuneración; que tenga autonomía; y dominio de aquello que hago". Muro coincide en que "el valor para los profesionales clave no está sólo en el dinero, sino en los hechos concretos que demuestran la capacidad de una empresa y sus directivos para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. Por ello, temas como la calidad de trato y de dirección, un buen clima laboral, sentirse parte de un equipo o propiciar la conciliación de la vida personal y profesional, no son sólo un discurso social, sino una verdadera herramienta de gestión y motivación, un objetivo del liderazgo".

Ventosa recuerda que en los tiempos de vacas gordas "se intentaba una vía rápida para motivar: crear super lugares de trabajo, con todo tipo de beneficios (desde masajes a salas de relajación, billares y hasta toboganes). Contar con un entorno laboral saludable es importante, pero no se trata de hacer grandes inversiones que crean un falso engagement". Cree además que es precisamente en los malos tiempos cuando se debe hacer el gran esfuerzo de motivación: "La cuestión es cómo motivar cuando las soluciones disponibles y el conocimiento existente son del siglo XX y los problemas son del siglo XXI; cuando no hay una fuente de conocimiento fiable, válido y objetivo que nos diga cómo motivar de verdad a las personas, cómo conseguir su engagement sin que implique un coste desorbitado y no sirva para nada". Ventosa concluye que "las compañías deben ser conscientes de que motivar y enganchar a las personas es también importante en la era de la escasez, cuando no es posible invertir en este tipo de prácticas y políticas. Ninguna organización puede permitirse el lujo de decir ‘ahora no es el momento para esto’, pensando en que sólo cuentan los resultados".

El presidente de Otto Walter insiste en que "hay que cuidar al equipo, mantener la energía, y en los días en los que no hay muchos argumentos para motivar, cuidarse de no desmotivar por torpeza. Y no hay recetas mágicas y únicas para esto. Hay que entender y cuidar en lo posible las necesidades individuales de cada uno. Hoy es muy importante atender a las personas. Ocuparse de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados es parte del valor que aporta una empresa a su gente".

Lo que de verdad te conecta...
Cuando se pregunta qué es lo que más influye en las ganas que uno tiene de realizar un buen trabajo Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, recuerda que una de las primeras cosas que llama la atención es que el engagement rating en España se cifra en un 48%, un porcentaje mejor que el de países como Reino Unido (30%, según el informe McLeod) o Estados Unidos, también del 30%. Pero hay otros factores impulsores, que salen de una investigación realizada en el Panel Truthmark sobre veinticinco empresas, en el que se recibieron 7.700 encuestas y se analizaron 32.000 ideas: El sueldo es la base, pero un 41% de los encuestados afirma que se iría de su empresa para buscar un mejor proyecto del que formar parte y con más responsabilidades. Los beneficios sociales son lo menos valorado, sólo con un 6,6 sobre 10, mientras que lo más apreciado es el ambiente de trabajo, las relaciones y la buena armonía, con un 8,6; seguido de la posibilidad de equilibrar su vida personal y profesional, con un 8,4; y la relación con el jefe, con un 8,1 sobre 10. El foco para crear un entorno que enganche está en asegurar que las personas cuentan con la flexibilidad necesaria para responder a sus necesidades fuera y dentro del trabajo, y con un clima laboral que facilita la colaboración, con buenas relaciones no con super instalaciones.

Ventosa asegura que "el engagement no se compra con dinero. El de verdad, el sostenible y el que dura en situaciones difíciles es el engagement orgánico, que se estimula cuando las personas creen en su empresa y en su marca, y cuando la compañía confía también en ellos. Es necesario que haya bidireccionalidad y los profesionales sientan que se confía en ellos, dándoles responsabilidad e implicándoles en las decisiones".

El problema de los que se quedan
Se habla mucho de la fuga del talento, de la gente buena que se va de las empresas, pero Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, cree que "se habla poco de la otra fuga del talento y energía, mucho más crítica. Hay empresarios y directivos que temen que se desmotiven los mejores, que se desenganchen del proyecto y se vayan.

El gran drama que tienen es más grave. El verdadero problema es que la mayoría de la gente que hay en la empresa esté desmotivada y desenganchada". Muro opina que hoy, con los niveles de paro existentes, es muy difícil marcharse y la gente aguanta como nunca, pero considera que "la cuestión no radica en que sigan yendo a trabajar, sino que vayan sin ganas, sin fe y sin motivación alguna. Es como no tenerlos, porque no tienes su talento ni su entrega. Si los profesionales no se sienten considerados, bien tratados y no ven sentido a lo que hacen, pierden la ilusión, y ésta es la gasolina del talento. Sin ella, la experiencia, el entusiasmo y la inteligencia rinden muy por debajo de su potencial y se desengancha".

Diez preguntas trampa de las entrevistas de trabajo

(Un artículo de Carlos Salas del 2 de junio de 2010... aunque no sé de dónde lo cogí)

¿Te has sentido alguna vez entre la espada y la pared en una entrevista de trabajo? Te contamos los trucos que utilizan los entrevistadores para hacerte perder la calma, y lo que debes o no debes contestar.
 
Tienes delante al entrevistador. De repente te hace la siguiente pregunta: ¿Cuál crees que es tu mayor defecto?
Respuesta: "Soy muy perfeccionista".

Ya estás descartado.

Casi todos los entrevistados caen en esa pregunta pues en lugar de sincerarse y comentar algún defecto, resulta que su mayor defecto es "ser perfeccionista", o sea, una cualidad.

Otros dicen: "soy muy trabajador". ¿Y eso es un defecto? O responden: "Estoy muchas horas en la oficina". ¿Y eso es un defecto?

Existen muchas fórmulas para confesar defectos sin arruinar la entrevista de trabajo. Por ejemplo: "Me cuesta tomar decisiones". Puede parecer una persona indecisa, pero también es la muestra de que ahí hay una persona reflexiva que se toma tiempo para decidir.

He aquí otras nueves preguntas trampa y cómo responderlas:

2. Según tus amigos, ¿cuál es tu mayor defecto?
"Dicen que soy un poco orgulloso y que me molestan las críticas". (Aquí estás demostrando sinceridad y a la vez, conviertes el defecto en cualidad porque al decir que te molestan las críticas, ya expones que eres capaz de admitir esas críticas. Por cierto, no amplifiques los defectos diciendo "muy orgulloso" sino "un poco". No digas "siempre" me molestan las críticas sino "a veces").

3. Si tuvieras que despedir a alguien, ¿cómo se lo dirías?
"Lo reuniría en un despacho y le diría mirándole a los ojos que no puede seguir con nosotros. Trataría de convencerle que un cambio de rumbo, puede conducirle a un trabajo que conjugue más con su personalidad". (Es importante resaltar que le mirarías a los ojos. Demuestra nobleza).

4. ¿Qué es más importante: el trabajo o el dinero?
"Prefiero ganar menos trabajando a gusto que lo contrario".

5. Si te ordenaran hacer un trabajo que no te gusta, ¿qué harías?
"Aguantarme. Lo he hecho muchas veces".

6. ¿Qué es lo que más te molesta de tus compañeros de trabajo o compañeros de universidad?
"Las quejas. No me gusta pasarme todo el día escuchando sus quejas. Les digo que sean positivos".

7. ¿Tienes algún punto ciego que no ha desarrollado?
"Si es un punto ciego, no lo conozco, pero no me importaría que los demás me lo señalaran. Puedo corregir mis errores".

8. ¿En qué ocasiones mentirías?
"Para no herir a un compañero. Pero prefiero decirle la verdad si veo que así puedo corregir un grave error".

9. ¿Cuál ha sido tu mayor frustración profesional?
Comenta cualquier cosa: "Me echaron del anterior trabajo; no logré empatizar con el jefe; no me contrataron a pesar de que insistí mucho". Lo importante es que su respuesta no muestre a una persona rencorosa, sino a alguien que ha sabido sacar el lado positivo de las crisis. "De eso aprendí que un tropiezo forma parte de tu experiencia".

10. ¿Tienes alguna pregunta para mí?
Pregunta si hay planes de formación, si puedes cambiar de ciudad, cuál es la política de promoción…. Pero no preguntes el horario (porque parece que te quieres ir a casa).

Ibercaja: iniciativa Emplea-t y Emprende

obrasocial.ibercaja.es/emprende

Un ciclo de formación teórico-práctica dirigido a jóvenes emprendedores que buscan la excelencia. Mediante un recorrido integral, proporcionamos todo lo necesario para llevar a cabo una idea o proyecto profesional de forma completa, de principio a fin: formación, asesoramiento, un espacio de trabajo y financiación.

Según la etapa en la que se encuentre tu proyecto, tendrás la posibilidad de elegir entre 3 niveles de formación.

Programa "Birdy": tu primera oficina

El CIEM tiene un programa llamado ‘Birdy’ que se puso en marcha a partir del 16 de abril.

Su objetivo ahora son los universitarios, estudiantes de máster o formación profesional que estén en el último curso o proyecto fin de carrera y que tienen inquietudes para emprender.

Por muy pocos euros al mes (60 € con posibilidad de beca), los participantes en el programa ‘Birdy’ pueden trabajar en la zona de coworking y también recibir formación específica sobre emprendimiento para conceptualizar su modelo de negocio.

En la tarifa, a elegir entre las mañanas o las tardes, se incluye también internet, gastos de luz, agua y limpieza, así como la participación en todas las actividades y cursos de la Comunidad CIEM.
El CIEM también ofrece a todos los inscritos la participación en el Máster de Innovación de la Team Academy con misiones empresariales a China o India.

Si eres un estudiante inquieto… ¡No lo pienses más!

Más información en: info@ciemzaragoza.es o llamando al 876 440 500.

¿A qué huele su empresa?

(En un artículo de Sonsoles González en la revista Paisajes de marzo del 2010)

Según un estudio de la Universidad Rockefeller de Nueva York (EE UU), hombres y mujeres somos capaces de recordar el 35% de lo que olemos, lo que significa un máximo de hasta 10.000 aromas distintos, mientras que solo recordamos un 5% de lo que vemos, e12% de lo que oímos y el 1% de lo que palpamos. Los primeros en darse cuenta del poder del olfato fueron los americanos. Hace quince años la factoría Disney ya utilizaba en sus parques temáticos el olor a palomitas y golosinas para incitar al consumo, o el de pólvora o goma quemada para dar más realismo a sus espectáculos. Detrás vinieron las cadenas hoteleras Hilton y Sheraton, los restaurantes Hard Rock, los automóviles Lexus o la productora Paramount.

Y es que los olores pueden relajarnos, estimularnos, seducirnos, provocarnos y, por supuesto, volcar nuestra atención sobre un producto. Según los expertos un establecimiento con un buen aroma en el ambiente puede llegar a vender un 33% más.

En España ya existen varias empresas especializadas en este arte del marketing sensorial. O lo que es lo mismo: en vender por narices. Se trata de suscitar emociones, provocar que el cliente retenga una marca en su memoria por el hecho de oler un aroma especial, irrepetible, único. La empresa andaluza Aromarketing es una de las pioneras en este campo y entre sus méritos está el haber logrado un olor a césped recién cortado para la cadena Leroy Merlin, por ejemplo. El tren podría tener también un aroma propio que transmita sensaciones de confort, fiabilidad y silencio, y Renfe ya ha realizado algunas pruebas para encontrarlo. Otro ejemplo curioso de marketing sensorial es el desarrollado por la agencia Akewuele: una fragancia para vender la Imagen de la ciudad de Lérida, y un perfume para el PSC (Partido de los Socialistas de Cataluña), a base de té blanco, albahaca, artemisa, hierba luisa, romero, pimienta blanca y pétalos de rosa. También se han apuntado al carro del marketing sensorial cadenas como Rodilla, Pans & Company, las tiendas de Telefónica y AC Hoteles. Muchos clientes ya se han rendido a su olor personalizado.