domingo, 15 de septiembre de 2013

James Dyson, l’inventeur qui ne manque pas d’air



(Un texte de Valérie Lejeune lu à Le Figaro Magazine du 27e Février 2010)

Un beau jour de l'an 1010, Eilmer de Malmesbury, moine en l'abbaye du même nom, située à J'ouest de Londres, se jeta du haut d'une des tours de son monastère, les pieds et les mains assujettis à des ailes de sa fabrication. Cet équipement lui permit de planer une quinzaine de secondes avant de s'écraser 200 mètres plus loin et de se briser les deux jambes. 

Ce beau jour de février 2010, James Dyson, ingénieur et propriétaire de la société du même nom, sise à Malmesbury, gare sa Fiat 500 bleue sur le parking du très moderne centre de design, où il va régler les modalités de commercialisation, en Europe, de l’Air Multiplier, ventilateur révolutionnaire sans pales qui sortira eu France dans quelques jours. Si dix siècles séparent le religieux de l'industriel, les deux hommes ont en commun le même amour de l'air et la conviction qu'un entêtement suffisant permet d'arriver à tout. L'histoire ne dit pas si la ténacité de l'homme d'Eglise fut à nouveau sollicitée : on rapporte que son père prieur lui interdit formellement toute tentative d'élévation autre que spirituelle. Mais on sait, en revanche, que rien ni personne ne put jamais dissuader Dyson, le père de l'aspirateur sans sac, de donner libre cours à son inventivité. 

Flash-back sur l'enfance d'un petit gamin blond qui court dans les dunes de Blakeney Point, dans le Norfolk, pour muscler des jambes de faucheux Papa, prof de lettres classiques, est parti pour l'autre monde, maman peine à joindre les deux bouts. Pour l’aider, le benjamin passe l'aspirateur... et trouve que « ça pue» ! 

Vingt ans plus tard, après des études au Royal College of Art et un début de carrière passé à inventer avec son compère Jeremy Fry un bateau à fond plat capable de transporter de lourdes charges à grande vitesse, ou une brouette tout-terrain baptisée Ballbarrow, le jeune James s’est marié. Pour aider sa femme, la rousse et belle Deirdre, fort occupée par leurs trois enfants, il passe l'aspirateur. Il trouve toujours que ça sent mauvais, mais déplore également que ça n'aspire pas bien. Un jour de pluie, il dissèque le sac à poussière de la machine et découvre que, vide ou plein, cet accessoire empêche le bon fonctionnement de l'appareil. Mais par quoi le remplacer? Dans l'usine que fabrique la Ballbarrow, des techniciens confrontés à l'aspiration de poussière de peinture rêvent d'utiliser un cyclone. Dyson se souvient alors qu'à quelques encablures de là une petite scierie porte sur son toit un tel dispositif.
 
Il passe une partie de la nuit, sous les étoiles, à croquer le grand cylindre, puis fabrique avec des feuilles de métal de quoi équiper ses ateliers. Et, tout à coup, tout lui revient : ses heures de ménage, la frustration du travail mal fait... Et si je fabriquais un petit cyclone pour mon aspi, se demande Dyson, loin de s'imaginer qu'une telle miniaturisation allait, avant de faire sa fortune, lui apporter des ennuis majuscules. 

L'oncle Paul des « Belles Histoires » qui faisaient nos délices dans Spirou aurait pu mettre Dyson sur la liste de ceux qu'il portraiturait. Ni Palissy et ses meubles brûlés sur l'autel de la céramique ni Denis Papin, don t la première machine à vapeur, montée sur une embarcation, fut détruite par des bateliers jaloux, ne désavoueraient un tel voisinage : de 1979 à 1994, le nombre de couleuvres qu'avala l'Anglais pourraient peupler le plus grand terrarium du monde.

La méfiance, la peur de devoir partager le gâteau (le commerce des sacs à poussière est florissant), la bêtise se disputent le terrain lorsqu'il tente de commercialiser son brevet. Les Britanniques lui expliquent que si l'aspirateur pouvait être amélioré, Hoover et Electrolux seraient déjà sur les rangs. Les Américains lui promettent monts et merveilles, mais ne lèvent le petit doigt que pour tenter de l'escroquer. En 1991, sous un déluge de dettes, la météo personnelle des Dyson accueille son premier anticyclone : le Japon fait un triomphe au G Force, première version de son aspirateur sans sac. En quelques mois, le Tout-Tokyo s'amourache de ce joujou lavande et rose, qui s'arrache au prix de 1 800 euros. 

La trêve arrive à point nommé : James vient d'hypothéquer sa maison. Il lui faudra encore de longs mois et quelque 5127 prototypes pour devenir le premier fournisseur en Grande Bretagne et en France, et faire exploser le marché aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, en Nouvelle-Zélande et en Europe continentale. Aujourd'hui, dans le centre de recherche et développement de Malmesbury, un petit millier de fidèles officient sur une gamme élargie. Aux aspirateurs de tout acabit on a ajouté le Dyson Airblade, un sèche-mains dont l'air pulsé à grande vitesse essuie en dix secondes, sans dessécher et pour 80 % d'énergie en moins, rendant obsolètes les souffleries chaudes, surtout efficaces dans la propagation des bactéries. 

On a inventé aussi (mais pas commercialisé pour l'instant) le Contrarotator, une machine à laver à double tambour qui reproduit le lavage d'antan, un petit aspirateur à main doté d'un moteur numérique gros comme un citron mais qui, à 104 000 tours/minute, tourne plus vite qu'un moteur de Formule 1 et, dernièrement, cet Air Multiplier dont les Australiens sont déjà fous. 

En tee-shlrt, jean et baskets (il est recommandé d'oublier sa cravate au vestiaire), James Dyson de son bureau surplombe le plateau de ses équipes marketing. En contrebas, les différents laboratoires, où l'on entre plus difficilement que dans une centrale nucléaire (le lecteur d'empreintes est de rigueur), testent à tour de bras, soumettant les appareils à diverses tortures. Molestés, épiés, étouffés, écoutés, soumis à l'humidité des tropiques ou à la chaleur des déserts, les prototypes en voient de toutes les couleurs. Ils sont élaborés pour durer au minimum dix ans, et leurs pannes doivent être exceptionnelles. 

Il faut au service après-vente soixante-douze heures pour collecter un appareil défectueux et le reporter, réparé, à son propriétaire. Soucieux d'écologie, Dyson a mis son entreprise à l'heure des économies d'énergie en créant des aspirateurs qui, pour 650 watts, sont aussi performants que leurs frères de 2200 watts. Il a aussi tenu à ce que l'innocuité bactériologique de leur aspiration soit réelle et entretient à cet effet, dans son laboratoire de microbiologie, un bel élevage d'acariens, que des scientifiques, vêtus comme des cosmonautes, nourrissent de blancs d'œufs et de biscuits pour chiens. 
 
Fidèle au principe selon lequel lorsqu'un appareil est vraiment meilleur que les autres les consommateurs le plébiscitent, Dyson sait que seul un département recherche et développement de pointe assurera la santé d'une entreprise dont il détient l'intégralité du capital. Pour être sûr de disposer des ingénieurs les plus performants, il va chercher les siens à la sortie de l'école et accorde à cette jeune équipe, dont la moyenne d'âge est de 27 ans, tout loisir de laisser parler son imagination. 

Créée en 2002, la fondation qui porte son nom vient renforcer cet esprit novateur en faisant entrer dans les écoles un matériel pédagogique gui permet aux enfants de réfléchir aux objets de demain. Un futur que James Dyson ne redoute pas. Une partie des brevets du Root Cyclone tombera dans le domaine public d'ici à quelques années, mais cette perspective ne l'affole guère. « Nous déposons chaque année plus de 190 nouveaux brevets », déclare-t-il avec un sourire irrésistible. 

Y a-t-il certaines inventions qui le rendent jaloux? Le regard bleu myosotis de Dyson se fait plus vif. Découvrir la vulcanisation du caoutchouc lui aurait bien plu, et il aurait aussi aimé être dans les bottes de Joseph Monier, le jardinier de Saint-Quentin –la-Poterie, lorsqu'il inventa le béton armé ... Mais ne comptez pas sur lui pour vous parler de ce qu'il a sur son établi : ici, les projets sont top secret.
Si la curiosité est bannie, du moins peut-on formuler une requête.  Après l'aspirateur sans sac et le ventilateur sans pales, pourrait- il donner à la gent féminine le vernis à ongles sans écaille, à savoir un appareil qui sèche le rouge en un tournemain ? Il rit, dit qu'il va voir ce qu'il peut faire. Le pire c'est qu'on le croit: cet bomme-là est capable de tout.

sábado, 14 de septiembre de 2013

Pre mortem



(Un texto de Jorge Parra en el Heraldo de Aragón del 17 de marzo de 2013)

En general, asociamos liderazgo con resolución, desconfiando de aquellos jefes que se muestran inseguros y dudan a la hora de tomar decisiones. No obstante, el optimismo exagerado puede conducir a malas decisiones. ¿Cómo se puede corregir el exceso de confianza en una organización? El Premio Nobel de Economía Daniel Kanheman y el psicólogo Gary Klein sugieren un método interesante llamado 'pre mortem': cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero todavía no ha comenzado a ejecutarla, el líder debe reunir a un equipo de personas entendidas e informadas.

La premisa de esa sesión será la siguiente: «Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, unos minutos para escribir una breve historia de tal desastre».

El 'pre mortem' tiene dos ventajas: frena el pensamiento grupal cómodo que afecta a tantos equipos cuando parece que se va a tomar una decisión inevitable y libera la imaginación, legitimando las dudas y animando a la búsqueda de posibles riesgos no considerados con anterioridad.

lunes, 9 de septiembre de 2013

Un nuevo concepto: “crowd start upping”



(Un artículo del suplemento económico de El Mundo del 17 de febrero de 2013)

A ningún emprendedor le es ajeno el término crowdfunding, que describe el esfuerzo colectivo para reunir dinero a través de Internet y apoyar la puesta en marcha de un proyecto común. Ahora llega elcrowd start upping, procesos de negocio en colaboración entre empresas.

Joan Torrent-Sellens, director de la UOC Business School, calcula que para salir de la crisis la economía española necesita crear alrededor de un millón de nuevas microempresas, que incorporen en su proceso generación de valor e innovación, "la empresa red es el futuro, y la red de negocios es el modelo de generación de ventaja competitiva más adecuado". Su decálogo para llevar a cabo el crowd start upping es:

1 Actitud. Es una competencia transversal de la empresa, pero poco implantada en la cultura de negocios española. El emprendimiento innovador, que realizan los emprendedores que filtran conocimiento, es colaborativo por naturaleza.

2 Estrategia de negocio. Las empresas son un agente económico y social. Siempre han establecido formas de colaboración con entidades financieras, servicios empresariales, proveedores, clientes, distribuidores, etcétera. La revolución está en la intensidad y la forma de interactuar que, a través de la red de negocios, pasa de puntual a continua. Así, los agentes que participan en el proceso se integran en el desarrollo de las estrategias de la empresa.

3 Modelo de negocio. La colaboración es mucho más que un instrumento para el negocio, es la compañía. La principal fuente de ventaja competitiva en la red de negocios es la forma y la intensidad en la colaboración de sus nodos.

4 La división del trabajo. Las redes tienen geometría variable y su forma se establece a través del principio de competencia. El proyecto común de negocio se desarrolla en función de las capacidades reales de cada nodo de la red.

5 Liderazgo. Para que funcionen, las redes deben ser autónomas, lo que sitúa a la coordinación como el principal reto. La dirección por valores y la inteligencia emocional son las mejores formas de liderazgo para alcanzar la coordinación.

6 Organización. Las redes no funcionan en entornos rígidos. La autonomía funcional, la descentralización de la toma de decisiones, la clara definición del trabajo, y la retribución por objetivos son los mejores mecanismos de organización.

7 La tecnología. Las necesidades tecnológicas de un proyecto común de negocio son un buen punto de partida. A través de la tecnología es posible iniciar y desarrollar el proyecto común. Para la microempresa española son interesantes los proyectos de márketing y comercio electrónico, la colaboración para la internacionalización y el cloud computing.

8 El aprendizaje. Las redes no nacen enseñadas. Hay que aprender a colaborar. Para ello es muy importante compartir información, recursos, contactos y desarrollar el saber cómo y el saber quién.

9 El rendimiento. La red debería ser un negocio de código abierto para sus integrantes. Para desarrollar el talento y la motivación de los nodos, los resultados de la red deben compartirse. Los nodos deben participar de los resultados, presentes y futuros, de la colaboración.

10 Formas. No existe una forma única ni estándar de colaboración. Redes de subcontratación, distritos industriales, clústers, alianzas estratégicas, proyectos de negocio... son distintas caras de la misma moneda. La forma legal de la red, el convenio o el contrato de colaboración no es prioritario. Lo primero es empezar a trabajar conjuntamente.

viernes, 6 de septiembre de 2013

Las respuestas a las dudas más frecuentes del emprendedor sobre business angels



 (Extraído de un artículo de Sergio Saiz en el suplemento económico de El Mundo del 24 de marzo de 2013)

Cuánto invierten, qué participación adquieren y cómo localizarlos son algunas de las preguntas que se plantea cualquier emprendedor en busca del mejor 'business angel'. Aquí tienes las respuestas a éstas y a otras dudas habituales.

¿Dónde están?
Prácticamente la mitad de la inversión de los ‘business angels’ se centra en Barcelona. La siguiente ciudad más importante es Madrid, seguida de Valencia, Bilbao y Mallorca.

¿Cómo localizarlos? En España hay 41 redes profesionales de inversores privados. Barcelona es pionera en este campo, ya que es donde hay más cultura de empresarios y directivos por apoyar nuevas iniciativas.

¿Quién puede acudir a un ‘business angel’?
Empresas como Google o Facebook contaron en sus inicios con este tipo de inversores en su accionariado. Apoyan modelos de negocio novedosos, que cuentan principalmente con una tecnología propia o una patente.

¿Qué piden a cambio?
Exigen una rentabilidad media del 20% de su inversión a lograr en un plazo de cuatro años. Aun así, con la crisis, estos plazos se han alargado y suelen continuar en el accionariado durante siete u ocho años.

¿Cuánto invierten?
Los ‘business angels’ tradicionales destinan entre 150.000 y 200.000 euros de media por proyecto. Sin embargo, el nuevo perfil, más democratizado, destina un mínimo de 30.000 euros, lo que exige contar con más de un socio. Más del 80% de las operaciones que se cierran son coinversiones de varios accionistas, según datos de Necotium.

¿Qué participación adquieren? Estos socios no buscan tener el control de la compañía, que dejan en manos de los emprendedores para que puedan desarrollar su proyecto. Sin embargo, suelen tomar paquetes significativos, que rondan el 30% del capital, de forma que su participación sea atractiva para un fondo de capital riesgo cuando llegue la hora de desinvertir.

¿Interfieren en la gestión? Aunque dejan el control en manos de los fundadores, al tratarse de empresarios y directivos con experiencia en el sector, suelen participar en la estrategia. Si bien no suelen estar en el día a día de la empresa, tampoco se trata exclusivamente de socios capitalistas que se mantienen alejados de la empresa, de ahí que sólo inviertan en negocios que estén cerca de su lugar de residencia.

jueves, 5 de septiembre de 2013

Se busca inversor a menos de 100 km de casa



(Un artículo de Sergio Saiz en el suplemento económico de El Mundo del 24 de marzo de 2013)

Los ‘business angels’ son el principal apoyo económico de los emprendedores que quieren dar el salto al mundo empresarial, aunque a éstos les gusta participar en compañías que se encuentran cerca de su lugar de residencia para poder supervisar de cerca la gestión del negocio.

Conseguir financiación para montar un negocio sigue siendo el principal quebradero de cabeza para un emprendedor, que ante la falta de crédito bancario recurre cada vez con más frecuencia a su familia y conocidos en busca de apoyo para desarrollar una idea. Pero se necesitan muchos amigos para juntar el millón de euros que, de media, se invierte en un nuevo negocio en España, por lo que buscar un socio capitalista se ha convertido en la mejor alternativa para lograr fondos. Descartadas las firmas de capital riesgo, que entran en las fases de expansión cuando el negocio ya ha demostrado su viabilidad, los business angels se convierten en los socios por excelencia de los emprendedores durante los primeros cuatro años de vida de la compañía, un plazo en el que sólo sobrevive una de cada diez empresas de nueva creación.

Antes de la crisis, un business angel era un empresario o un alto directivo que invertía su patrimonio en nuevas iniciativas en sectores en los que tenía experiencia. Ahora, “el perfil se ha popularizado a medida que entran en este mercado profesionales con menos capital dispuestos a hacer aportaciones más pequeñas, de alrededor de 30.000 euros”, explica Albert Colomer, director de la Red Española de Business Angels (Esban). Pero, ¿dónde se encuentran estos socios capitalistas y cómo se les puede convencer para que inviertan en una idea?

Quien necesite a estos pequeños inversores, que suelen unirse entre ellos formando sindicatos para alcanzar hasta el 30% del capital de una compañía que está dando sus primeros pasos, lo primero que hay que saber es que sólo se fijan en negocios que estén a menos de cien kilómetros de su casa o, como asegura Colomer, “a una hora de vuelo”. Y el radio se hace más pequeño cuanto menos profesional es el inversor. El director de Esban explica que siempre habrá intercambio entre las grandes centros financieros como Madrid y Barcelona, a menos de una hora de distancia en avión, pero tiene poco sentido intentar buscar un socio en estas ciudades para un negocio ubicado en la otra punta de España. El problema es que estas dos ubicaciones son las que concentran un mayor número de inversores privados, prácticamente el 70% del total, según se desprende de un informe de la plataforma para emprendedores Necotium.

En el caso de los business angels tradicionales y más profesionalizados, que invierten cantidades que superan los 150.000 euros por proyecto, sí se pueden plantear entrar en el capital social de compañías que estén más lejos, incluso fuera del país, aunque lo hacen a través de otros empresarios a los que ya conocen y que son quienes se encargan de gestionar su participación en el proyecto.

Aun así, en España, lo que prima son los inversores más modestos, atraídos al ecosistema de los emprendedores por los incentivos fiscales que tienen este tipo de aportaciones. Entre las desgravaciones autonómicas y estatales, por cada 30.000 euros que se destinen a apoyar la creación de un nuevo negocio, un contribuyente se puede ahorrar en su declaración de la renta hasta 6.000 euros anuales. A esto hay que sumar una rentabilidad aproximada, si la compañía tiene éxito, del 20%, que es el mínimo que tiene que prometer un emprendedor para conquistar a un business angel, frente al 30% que podría llegar a exigirle una firma de capital riesgo.

Con la crisis también se ajustan las exigencias de capital de los emprendedores, que si bien pedían alrededor de un millón de euros para empezar a operar, ahora los proyectos se planifican con descuentos de hasta el 40%, según apunta Colomer. Eso facilita la entrada de socios más pequeños, aunque para alcanzar un participación significativa de capital, se necesita convencer, como mínimo, a tres o cuatro pequeños inversores dispuestos a confiar sus ahorros a un joven emprendedor.

Cómo se convence a un inversor privado
Más de 40 redes profesionales de ‘business angels’ controlan un presupuesto de cerca de 70 millones de euros anuales para apoyar la creación de empresas en España. Basta con acercarse a una de ellas para entrar en contacto con potenciales inversores, aunque superar los filtros que establecen estas organizaciones no es sencillo. Las cifras del proyecto, que deben ofrecer rentabilidades cercanas al 20%, son la carta de presentación y, posiblemente, lo que más llame la atención, pero, sin embargo, lo fundamental es el equipo humano: “Si el emprendedor no convence, ya nos podemos olvidar del proyecto”, asegura Manuel Matés, profesor de Esade y autor del informe ‘La inversión de business angels en España: primera fuente de financiación para emprendedores’. 

Albert Colomer, director de Esban, coincide con Matés: “Invertimos en personas que sean capaces de llevar a cabo el desarrollo que proponen”. Lo ideal, según el profesor de Esade, es que sean al menos dos fundadores que se complementen por la capacidad técnica de uno y por las dotes de gestión empresarial del otro.Otro aspecto clave es contar con una tecnología propia, una patente o un elemento diferencial “que garantice el rápido crecimiento que buscamos los ‘business angels’ al contar con una ventaja antes de que lleguen otros competidores”, explica Colomer. Matés añade que también “ayuda tener una primera venta”, aunque no es un factor determinante. 

Por supuesto, también influye el mercado: cuanto más internacional, mejor. Y, por supuesto, hay que plantear un mecanismo de salida para el inversor, que en el caso de los business angels debería producirse antes de los cuatro años, aunque en España estos plazos se han alargado el doble. Los sectores que más llaman la atención son, en general, los relacionados con Internet, que copan cerca del 40% de los proyectos, según datos de Esban, aunque mercados como el de la cultura o la salud están de moda.
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